做一家成功的便利店连锁企业有多难?

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来源:

蔡猜私董会
2018-08-22 08:41

近一年,几十亿资金相继涌入便利店行业。

从特别不起眼的小门店,到变成资本界、互联网、传统从业者都关注的业态,便利店火爆背后的原因,值得我们深思。

一、行业三大拐点

一是线上流量红利的消失

从商业的本质来看,做生意就是在追逐流量和用户。

零售行业的发展历程分为三大阶段:

第一阶段是PC端流量的兴起;

第二阶段是2012年后移动端流量的增加;

第三阶段是2015年开始到现在,电商APP流量没有了以前的增长速度了,而且越来越贵。

便利店受到资本追捧的一个重要原因就是边际成本低的流量在线下出现了。

很多便利店的中心大概在月租金1万到3万。平均人流1万到3万不等。作为客流的入口,便利店可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。

“以前便利店是获了这一单,没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的注册用户,变成你的会员,你的房租除以每个月新增客流,相当于每次获客也只花2元~3元人民币。”

二是用户行为的变迁

以前我们在买东西更注重产品的功能,但是现在更愿意关注产品的品质。以前我们买东西只关注产品,现在我们还关注服务,关注产品附加的价值。

三是互联网技术的发展。

互联网对做便利店经营水平来说是将呈现一种乘法效应。如果每个便利店能够发展1200个会员,每个会员每个月消费2500元,那就是300万。

但是只靠便利店这些商品,靠便利店价格拿不下每个家庭2500元一个月的消费量。所以就需要在每个便利店后面,架一个虚拟的Costco,实现大包装,大体量的销售。

未来,便利店每月销售从15万到150万,不是梦想。

二、庞大的市场空间

中国便利店的现状是比较分散,各自为王,区域性明显。

根据统计,7-11苏果、好德/可的、唐久、快客全家这些知名便利店品牌的门店数量占比分别为均为百分之三四左右,剩下41.5%的占比为非知名连锁便利店。

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按照中国的人口基数和便利店的数量,饱和度远远不够。

第一是便利店“人均服务人数”。2016年中国平均14,082人拥有一家便利店,2015年平均每15,101人拥有一家便利店。相较于日本、美国和韩国等国家,中国每便利店服务人数仍然过多,是日本7倍,韩国的9倍,具有明显的优化空间。

第二是便利店“单店日均收入”。2016年中国便利店平均销售额是3,714元,比2015年略微增长4%。7-11在日本本土店效突破40,000元,是国内平均水平的11倍。意味着本土便利店有很大的提升空间。

第三是“便利店覆盖率”。按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积,便利店覆盖面积=便利店数量*1公里服务半径对应面积计算,国内便利店服务范围占比最高的是深圳(68.4%),即在深圳有近7成的地方可以在1公里半径范围找到便利店;然而这个数字在其他城市更小,在全部338个调查城市中,60%以上的城市便利店覆盖率不到10%。

按日本的便利店计算,大概是2500人~3000人可以有一家便利店的生存,所以中国如果达到这样一个峰值,便利店的数值应该是在50万家~60万家。可以预见的是,未来5年~10年,国内会迎来便利店发展的一个小高峰,中国本土品牌的便利店将快速崛起。

但是,便利店是一种非常细微、非常需要本地化生产加以支持的业态。像7-11这种便利店寡头品牌在日本一统天下的情况,在中国不太可能出现。

中国比较容易形成多区域联动的格局,中国本土的全国性品牌可能会有,体量不会特别大。现在二级市场已经有部分的区域连锁品牌,它们一年差不多70亿~100亿的销售额,足够支撑起一家上市公司

三、便利店的生存逻辑

便利店从来都不是一个赚钱的生意。

以知名的便利店7-11(国外)、全家(国外)和红旗连锁(国内)为例,其平均净利润率不到3%。而对于全国大多数便利店来说,均处于亏损或微利状态。

即便是对于7-11这样的便利店巨头,每家新店都经过了极为详细的测算和估计,每年仍有大量店铺关闭。

从投入的角度来看,加盟一家新的便利店动辄80万的投入,如果按1000万的年收入和2%的净利率来看,也需要4年时间才能收回成本,这还没有考虑到品牌方的毛利抽成(大于38%)。

便利店的单店盈利模型可以简化为“净利润=销售额×毛利率C经营成本”。单店销售额取决于客流量×客单价,影响因素是综合的,包括门店选址、商品和服务以及品牌等。

在毛利率方面,便利店提供即时便利性商品,消费者对价格的敏感度不高,加上以食品为主的商品结构,整体毛利率高于其他业态。规模化采购、开发自有品牌和增加鲜食比重,是提升毛利率的主要手段。

单店经营成本可以分为两部分:

第一部分是店面租金、人员工资、水电气费等相对固定的单店成本,基本取决于门店规模,且与销售额不相关。

第二部分是商品损耗、物流费用、广告宣传等,可以通过规模化连锁经营降低边际成本。

因此,便利店盈利的重点,在于提升单店销售额和毛利率,以降低单店固定成本的比重,并通过规模化连锁经营降低边际成本。

从资本市场角度而言,便利店并不是一个独立的行业,也没有独立的分析师,而是归入零售业并参照其估值模型,即以PE(市值对应利润的倍数)和PS(市值对应销售额的倍数)为主导的估值模型。

但是如果按照这个模型,服务同样的顾客群,便利店的估值则始终处于低位。便利店要选择最方便但也是最昂贵的店铺,为了提供方便,便利店的客单价大大低于大型超市。又因为24小时营业,便利店的人力配置也要数倍于大型超市。

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从整个店面看,便利店最重要的成本投资是在后台;即包括IT、营销、高频度全温层物流设施、以及加工工厂和中央厨房等,这些投入都要远重于大型超市。

也有一些从业者指出,便利店的估值其实不是基于店铺和销售额的估值,而是基于用户价值的估值,与电信业,互联网业,零售金融业等以来用户的行业类似。而移动互联网技术的成熟,O2O平台的广泛应用,则让这一价值能够更快的体现出来。

便利店应该依靠高频的顾客接触和刚性需求来获取用户,然后逐步引入各种本地生活服务。最终或许可以凭借极低的推广成本和边际成本,挤出原有的业态存在,从而成为最具影响力的零售服务业。

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从日本的历史发展趋势来看,便利店的定位就是小商圈、制造型连锁零售业。它们只服务于有限的商圈和用户;通过为用户精选高性比的商品和服务,来形成竞争力和差异化;长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值,从而获得叠加收入。

未来便利店的生存逻辑,一定要是为整个产业链的上下游创造价值。

四、“无人模式”的新大路

在房屋租金、人力成本不断攀升的压力下,传统便利店的巨头们正在开辟一条“无人模式”的新大路。

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无人便利店听起来似乎解决了线下“两高一降”(租金和人力成本升高,毛利空间持续下降)的痛点。却经不起仔细推敲:

虽然无人便利店的人力成本下降十分明显,却将仓储、物流分开了,导致货品周转率变慢,甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。

相应地,无人便利店还需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力,这意味着其只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。

从现有的数据分析,无人便利店的坪效不比普通便利店高,但单位面积的投入却高于后者。

上海一家连锁便利店的创业者给出了这样一组数据:以上海为例,一个员工成本大概每月四五千,无人便利店一般能省掉一半员工。24小时营业的便利店都是三班倒,每一班三四个人,晚上会少一点。以10个人为例,省下5个人,一个月就是2万多。连锁便利店做得好的,一般一个月销售额25万~30万。如果按20万算,30%的毛利率,一个月毛利是6万多。省掉2万多人工成本,毛利变成8万多,提升还是比较明显的。

“但是初期不能这么算,因为虽然省了人力成本,但要摊销硬件成本,也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后,损耗会比原来低还是高,毕竟还没有验证过。”这位创业者说。

由于无人便利店卖的都是低值易耗品,商品附加的RFID或IC标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且,在店内不安排店员的情况下,商品复位、地面清洁、闲杂人员滞留等问题都不好解决。

此外,无人店的诉求都是向着经营者的痛点,没有找到消费者的痛点,且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。

而且,随着竞争者越来越多的加入,人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。在比普通便利店商品品类更少、客单价更低的情况下,投资无人便利店似乎并不是一门很划算的生意。

便利店运营的核心包括获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等,而人,恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。

尤其对于便利店毛利较高的早餐、快餐类食品,人工服务更是不可或缺。这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。

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便利店是一个服务业,而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客,技术的力量提高了供给效率,但也由此湮灭了与人互动的价值。人性化服务的短缺,会令消费者的场景体验大打折扣。

可以预见,未来的零售行业,重复简单的人工需求将全面被技术取代,但多层次、细致的服务还是会由人来提供。

以下为案例:

日系便利店巨头之一: 7-Eleven的“秘密武器”

在日本便利店业界有一句话:日本只有两家便利店企业,7-11便利店和其他便利店。在便利店乃至线下零售业,7-Eleven树立了一个标杆。

区域集中开店

7-Eleven坚持区域集中开店策略,并奉之为秘诀。这种策略是指,新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围,形成门店在某区域内的高密度分布。

从品牌和选址的角度,集中开店策略有利于提升连锁品牌在区域内的认知度和认可度,从而提升门店客流量;另外,由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的,集中开店可以减少竞争对手开店的机会。

从经营成本的角度,在一定区域内密集分布的门店,可以充分发挥网络效应和规模效应。门店可以共同使用生产和配送设施,共享广告投放的效果。门店之间距离缩短,也提升了物流路线的配送效率,便于实现多批次、小批量的配送。

自有品牌和鲜食产品开发

Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力,开发以鲜食为主的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约为5000种,单个门店售卖的SKU约为2900种,其中自有品牌占比在60%以上,而食品的销售额占比近70%。

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2007年,7-Eleven推出Seven Premium品牌,包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年,该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后,7-Eleven针对不同品类和客户群,又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌,涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。目前,Seven Premium是日本最大的便利店自有品牌。

强大的供应链

自有品牌是从产品开发到销售的完整过程,背后是强大的供应链掌控能力。

7-Eleven自有品牌采取的是联合开发模式。由于具备强大的销售网络,7-Eleven在供应链中处于强势地位,其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队,共享技术和信息,共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。

在与7-Eleven合作的上百家加工厂中,有超过90%使用专有的原材料和食谱,专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品,这也保证了7-Eleven对供应链和产品品质的掌控,压低了原材料采购等生产成本,提升了商品毛利。

极致的单品管理

单品管理,是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理极为精细,会根据销量、顾客的喜好,把不同品类商品分为不同的单品,通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化,实现备货的精准化。

例如,7-Eleven很重视天气信息,因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此,信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告,并按照相应参数推荐相关商品的订货量。

高效敏捷的物流

7-Eleven的物流配送对于一般性商品,实行一日三次的配送制度。为了提升配送效率,对物流所有的流程以分钟计算,每一个流程甚至精确到秒。

7-Eleven的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。7-Eleven对不同种类的商品设定了不同的配送温度,并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。

合作共享的加盟模式

7-Eleven总部和加盟店之间,通过合同约定各自职责,是分摊成本、共享毛利的合作关系。加盟店负责人员招聘和管理、商品订货和销售以及日常经营,总部负责商品开发、物流配送、销售设备、信息系统、经营指导、会计服务和广告宣传等。

加盟模式分为特许加盟(A型)和委托加盟(C型)两种,成本分摊和利润分成机制有所差异。加盟店主需要经过严格的资质审核和能力培训,主要包括信息系统使用和合理订货的能力,以及贯彻鲜度管理、单品管理、情节明亮和热情服务四大原则。

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7-Eleven还有一支千人规模的运营现场顾问团队,他们定期访问门店,检查经营情况,并提供专业而全面的门店管理咨询服务,确保7-Eleven的经营理念和管理要求得到执行。

全能的便利服务

7-Eleven除了能满足便利的购物需求以外,还整合了强大的社区服务能力。

从1987年推出代收电费服务开始至今,7-Eleven推出过50多种便利服务,涵盖了票务代售、费用代缴、ATM、快递和多功能复印等诸多类别,一个便利店可以解决大部分生活服务需求。

这些增值服务,充分挖掘了便利店作为线下终端和流量入口的作用,吸引了客流,在带动商品销售的同时,还能带来可观的服务收入,拓展盈利渠道。

日系便利店巨头之二:全家的OandO零售新打法

会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流(OandO)和大数据营销的能力,而这正是全家新零售战略的重点。

自2013年,全家救开始筹备会员制,思考如何“经营会员”。2014年5月起,全家陆续上线顾客忠诚管理(CRM)、铁杆粉丝经营(Fans)和顾客终身价值(CLV)管理体系。

随着系统的不断完善,如今全家通过累计每一笔线上线下的会员交易数据,就可以获得详细的会员个性化信息。全家的会员标签从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为R(间隔)F(频次)M(花费)值,不同的会员将产生138万种不同的标签组合。

有了精准的用户画像,全家就实现“标靶营销”。

现在便利店还在谈“店的经营”――一家店一天做多少钱。未来,在便利店行业要谈到“人的经营”――即,怎么经营会员。

3公里范围内的人口水平一般不会有大的变化,为什么便利店的密度却可以更为密集呢?答案就是消费者来店频度。从一年一次到每周一次,频度增加了就可以增加店铺密度。”

全家增加频度的第一个绝招就是积分。全家采用积分方式,取代此前的“折扣”,提高用户来店频次。一个简单的计算:假设100积分等于1块钱,一个面包平均5元,买三个面包返五块钱,跟买三个面包返500积分一样“买三送一”。但是积分是送给消费者下次再用,从而拉高频度。

全家给出的数据显示,在推行会员积分制的第一年,其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次,客单价达13.5元,高于非会员客单价2.1元。

全家送的积分会在会员App里,下一次则会提高会员的消费频度。

为了拉高客单,全家正在逐步拉高积分门槛。

全家对消费者做的研究显示,目前,全家29.4%的消费者是90后到95后群体,而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。针对90后客群期望“好玩”的消费心理,全家订制了与IP、电影相关的主题活动,刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。

2016年,全家又推出了会员升级的“尊享会员”,尊享会员每年缴费100元年费,隔年失效。全家的设计是希望让会员在线下获得更尊贵的体验――因为有100元会费的支持,全家可以把线上精选的商品毛利控制在10%,让全家本身的价格更有竞争力。全家尊享会员的平均客单价、每个月到店频次都比普通会员高出许多。

按照全家的说法,未来做预算可能不再看单店来多少人,而是要计算会员的ARPU值(Average Revenue Per User,每用户平均收入)。

当便利店可以计算出一个会员产值,或者一个会员一年的贡献的时候,门店的盈利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。

目前,全家的线上布局是两个移动商城:集享商城,是全家会员积分兑换的商城。

“甄会选”是只针对收费会员服务的线上精选超市。甑会选超市具备有几大特征:一是有限的SKU。二是加价率不超过8%。三是主打计划性、家庭型消费场景。

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全家做电商最根本的就是要实现客户价值最大化。全家把消费者的消费行为分为个人临时性消费和家庭计划性消费两类。便利店满足的是消费者个人临时性需求,通过增加一个会员超市,可以很大程度上满足家庭式消费和计划性消费。

全家做电商的逻辑,不是要单劈出一个增量渠道,而是要“留住进店顾客”。当会员完成网上超市购买之后,甑会选提供两种配送方式,宅配到家和到店自提。对于宅配到家,甑会选设置了“满188元包邮”的较高的免配送门槛,鼓励会员选择到附近门店自提。一方面降低物流的运营成本,另一方面还可以实现引流。

全家的会员体系建设过程,实际上是以会员和积分为核心的C2B零售改造道路。正如顶新国际集团便利、餐饮连锁事业幕僚长张起华说:“积分也是一种商品,对便利店来说累计积分有先天的优势,因为便利店足够满足刚需和高频的特点。但同时,积分也有局限性,它需要流通的场景,并且流通性越高越好。我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换,提供消费者更好的兑分场景。”

全家有一个生活微生态圈的概念,即以全家为中心的1公里范围。全家新零售的下一步的核心是“合作”,让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通,实现跨界积分通兑,从而构建起一个生活生态圈。

日系便利店巨头之三:罗森的前后车轮理论

罗森,日本便利店的三大巨头之一。1996年2月进入中国市场,前期一直以日方管理为主,2002年,改换中国经营团队。虽然罗森的品牌、产品各方面都做得很好,但是在华扩店速度却非常缓慢,长期处于温吞式增长状态。

一直到2015年,罗森才以大加盟制开启快速扩张的步伐,显露坡度向上的曲线式增长。

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罗森高管在分享罗森发展的经验时,提出过便利店发展要遵循“自行车前后车轮”的理论。前轮包括网站维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商拓展能力;后轮是商品的策划能力、门口日常管理运营能力和内部精细化管理能力、系统能力。

这两年,罗森不仅换了招牌(看板的颜色变化)、将90%的店铺重装(10%的店铺因为合约到期等不能继续),还从5个方面恢复各方信赖,即消费者、供应商、加盟商、员工和投资方。

从进入中国以来,罗森的主要市场一直就是上海,全国布局缓慢。一直到2015年,罗森提出了在华东地区实现“千店计划”的目标,先后进驻杭州、江阴、宁波、无锡、镇江、苏州、嘉兴等等上海周边城市开店。

罗森的战略是根据中国地区的特点,丰富了加盟的方式方法,有员工加盟、有外委托、有内委托,还有大加盟、附属加盟等各种各样不同的方式进行拓展。

基于合作伙伴的能力和当地市场的表现以及拓展市场的需求,罗森大加盟制度在不同的城市不同的区域有些许差异。

通过这样的模式,罗森进行不断创新,才有了店铺的高速成长。

2016年,罗森与武汉中百集团签署合作协议,成为了罗森特许区域加盟。按计划,中百将以“直营+加盟”的形式在3年内至少开出500家“中百-罗森”的便利店,其中90%为加盟店。目前,中百罗森已经开了近百家店。平均日销都有了很大的提升。

今年4月19日,罗森与张家港百信超市共同宣布:计划未来两到三年内,双方拓展30多家百信罗森合作门店。这也意味着罗森便利的渠道拓展下沉至县级城市。

近期,罗森与北京超市发成为合作伙伴,双方将采用单店加盟模式进行合作,未来每年将以不少于10家的速度布局。“超市发罗森”便利店将完全实施罗森的经营模式,24小时营业,店铺的设计、商品、设备都由罗森指定,超市发的人员负责店铺的日常经营。

罗森的目标,截至2025年,在全国范围内希望达到万店规模。

做好了前轮,后轮也不能忽略。标准化、可视化和预知化这三个关键点一定要到位,否则店铺数的增长只会让管理层手忙脚乱。

以预知化举例,2013年为止,在上海,罗森新店的选址以办公楼为主,但同一时间品牌也预见到办公楼的入住率即将有所下降,所以罗森从很早就开始在着手社区店的拓展。

除了这三个关键点,产品的创新更是罗森发展的重中之重。近年来,罗森一直在强调对消费者购物的场景的想象,并且每年都有一个主题。“午餐罗森”“甜品罗森”“24小时烘焙店”“24小时拉面馆”“全天侯串烧坊”。

值得一提的是,在日本,罗森有两家非常知名的主题便利店。一家是在横滨山下公园的,“Happy罗森”便利店,以出色的亲子服务闻名。店铺一分为二,前半部分是商品区,有大量的儿童书、玩具和婴儿食品可供选择,后一半则作为室内的儿童游乐设施和用餐区。

另一家是位于东京Kugahara的罗森门店,主打健康理念,一进门就是合作农场的蔬菜,有专门的货柜卖营养便当,每个月都会推出新的健康食品。此外,任何人都可以免费使用店内的体脂测量仪(就是你在健身房看到的那种)。店内还设有很大的药柜,除了店员,还配有24小时提供服务的药剂师。

为了提升公司的竞争力、品牌的支持度和销售竞争力,罗森每年的产品构成比一直在调整。罗森会根据来店客户需求开发产品,强化客户对品牌的支持度,同时,罗森注重和工厂、相关供应商联手合作。

这个模式就是和优衣库ZARA相同的,都是从商品企划,研发、制造,直到销售的形态。通过分析顾客的喜好的变化,制作商品,构建工厂物流、店铺,SCM和CRM是运营好的两个关键点。

2014年8月,罗森推出罗森点点App,对消费者面貌画像进行全方面了解,不光是消费行为,同时可以跟踪到购物行为。通过APP的综合平台收集数据,以便做到更精准的促销。

留到最后的既不是最强的,也不是最聪明的,而是最善于应变的。罗森的生存秘诀就是不断地进行变化。

(来源:蔡猜私董会)

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