第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“

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导语

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78期“南零商盟”微谈会于20181116日晚上8点正式开播,本次分享嘉宾是来自陈烨桐总为大家分享,分享主题“新零售下组织变革”。-梁区转译

嘉宾介绍:

第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“

                           

 

第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“

大家好,好久不见!这段时间大家都忙,很抱歉前几天因为在开会,也没有来得及给大家分享,今天我们一起来聊聊关于企业组织。在组织变革的过程中,我们会先回到一个企业,对于组织和战略,包括他的营运之间的关系。也就是说从组织这个层面讲,对一个企业有多重要。我们今天会围绕在新零售底下组织变革这个内容给大家分享,可以理解为组织变革是一个企业对于战略的一种支持。

 

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那么对于一个组织的合力,我们可以这么说,也就是他决策整个组织——这个团队或者这家公司,所给到的一种指挥力。而指挥力决定了这个企业的战斗力。也就是说,我们在看一个企业时,企业本身由人组成,而这团体组织,他们所贡献给企业,他们的所作所为反映了什么?是什么样的状况?

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根据这个逻辑呢,我围绕底下的四个节点跟大家分享。第一个,在企业新零售转型的过程中,企业原先的组织是不匹配企业未来规划的战略的。就像我们整个新零售到大家这个IT环境,或者说在我们CIO群,大家都聊得很深,了解得很深。但是市场上的运营体系,包括门店终端和公司的高层甚至运营总监,很多人其实对新零售的理解都各不一样,而企业老板的思维也不尽相同。这时候其实整个组织,大家对新零售的理解都是没有一个统一标准的。这种情况下假设企业从战略思维去考虑,整个组织其实都是混乱的,所以我们要先考虑组织归位。

 

接着我们会看到,在整个运营和执行的过程中,组织的合力。也就是说这个组织如何去把现已有的,或者不存在的思维扭转或者强化,让他的集体能力得到加强。接着呢,是第三和第四,在未来的组织变革中,他一定不会因为现有的这种架构就完美,所以就有了真正的共生组织的进化论。那未来的组织会是个什么样的形态,我们也可以共同来探讨。但绝对不是今天的形态,因为今天遇到的问题是从机制的管控,到未来以客户为导向的反思。所以以客户为导向和外服务的思维里面,他的整个管理里的经营体完全不一样。

 

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好,第一点,跟大家讲组织归位。对于一个企业来说,我们可以看到,战略决定了企业的经营体。而企业的战略就是我们整个企业的发展方向,也就是整个希望,其实也代表着一个企业的商业模式。而企业的商业模式在运营的过程中,整个团队,这里又涉及到组织。组织是什么?组织是一个企业的信仰,也是一些人才的架构。包括它的方向性、一致性和目标的规则。所以在整个运营的过程中,整个战略的支点,才会使我们整个运营得到价值。那运营是什么?运营是一份财务报表或者现金流和利润的体现。

 

那么,当企业老板有一个想法,一个战略思维,或者一个企业的整体方向时,我们会面临一个节点,是老板在上面想,想完了之后很多东西需要落地,那这个想法和落地之间,需要整个团队的共识。所以我们在整个运营的方式和整个组织的结构里面,我们都要做相应的工作。我想问一下,现在大家所在的公司里面,多久没有调整你的组织架构了?在整个组织架构的变革过程中,原有的形态和顺应你要做的新零售的形态里面,你的组织架构的情况是如何?

所以我们会看到一个组织,它在三角形架构里面的整个顶层设计和下沉的结构,我们会看到忠诚的人越来越多。就像一个人,他长大了之后,他其实头也没大,脚也没大,但肚子却大了,那这也就是意味着一个企业的中层之心非常重要。这一次的阿里,双十一也看到整个中层,对一个企业的反应和执行力。往往在一个企业经营到一定程度的时候,我们会知道,在中层里面是看得最清楚的。而如果这群中层对企业的整个影响和经营结果无动于衷,这样的环境下整个战略无法得到实施,那么就会对企业的整个方位产生至关重要的影响。

 

那在战略结构里面做得最好的,无外乎是我们的共产党。在每一次共产党的整个组织和整个战略变革上,每一次都有他的优化和重生的过程。今天我们可以去研究党的整个组织,这个组织的强大和在整个中国里面的影响。那对于企业来说,我们首先要做到解决事情,解决重要的事情。企业的人力资源有限,他不可能把所有的问题都解决。这就意味着在对应企业战略方向的问题上,要达成统一解决。也就是在方向的一致性和结果的一致性上要达成共识。

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在整个企业的运营过程中,我们会看到,在公司领导层的驱动里,他们通常会通过努力来追求一些战略目标并严谨地建立。但是,在整个竞争激烈的环境下,需要形成内驱动和备优化。通过对企业现原有存在的一些问题,简化结构,以核心流程来进行调整,这形成了企业在涨。也就是把企业的一些相应的垃圾,负面的和老化的,和官僚作风重新用一套系统进行驱动,改变现有的企业运营方式,和对未来的认知。通过以整个技术为基础,完善人力为结果的导向,激活整个组织架构。

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通常,我们会根据企业的战略框架的核心,通过了解企业需要怎样的变革和高效的组织的方式,来引发对客户需求的变革。现在市场上,有一种是在执行方面进行商业模式的重塑;一种是企业战略的变革。其实归根到底,就是在一个企业里面,关于它的管控逻辑和未来,以及方向性的约定。那么对于企业的整个内循环来说,无外乎包括整个领导力,包括问题解决的流程,包括为此配备的人力。也就是说,企业的战略在调整的过程中,它的组织架构是随时改变的。所以整个组织的基础设施和整体沟通,形成了以绩效为导向的结果导向。所以企业在运营的过程,无形之中提升了整个运营集体。

 

那在企业的整个运营逻辑之后,我们就会考虑到下面四个节点,第一个,是企业的绩效关系和管理途径。通过一些所谓的执行标准和结果来进行控制,承诺并且授权予整个企业的管控环境,关注绩效自上而下的驱动来改变组织运营。绩效的整个驱动,是授权跟负责相关(即我们现在的整个组织里面)的内部管理。而且在等级的相应环境下,它的上下管理会导致对整个组织产生影响。并且在整个行动,驱动力下需要大家相应的承诺来执行这个组织。

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那我们可以看到,一个企业的属性,什么样的组织架构都会有,除了老板,自然还有高层、中层、基层。在整个高中基层的对应节点,老板会从战略上去考虑。而高层呢,会考虑到各个体的归位,和团队的归位。而在中层位置,则会面临到一个家庭和一个工作选择的执行要求。而对于基层来说,需要的是个性的归位。也就是在一个企业文化执行的过程中,大家在认同感和对比下,执行终端的能力。

 

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那当我们理解一个形态的老板时,他要面对的功能,和他们所需的能力其实很多。第一个,老板对于整个社会经营的人际环境。对于资金,包括自己的一些能力的提升,包括整个企业的经营,资源的结构安排,和对企业组织的理解。方方面面都需要老板去考量、筹谋。甚至有时候,你会不理解老板的一些工作行程。但在某种程度上你会发现,在细节考虑和决策过程中,多方面的压力都来源老板个人。因为他一个人在整个企业里面是最后的结果。

 

其实在与很多老板沟通问询的过程中,你会发现他都不愿意去承担这个角色,因为面临的所有工作压力会很大。但是往往一个老板之所以能成为老板,也就是因为他的坚持和多疑。多疑也会变成了他发现问题的能力。如果他不断地发现问题,其实问题通常也伴随着机会,那在发现问题,解决问题的过程中才会有企业的本身。所以呢,在这种压力的环境下,你会发现老板的一个特质,就是脾气非常不好,可能经常会一下子就发脾气,甚至你会看到脾气很好的老板,企业一般都做得不好。所以你可能会看到老板有一些很怪的决定。

 

在老板整个工作的环境下,因为平常所发生事情多了,解决的事情多了,受的伤也自然就多了。而受伤多的环境下,不管事情的大小面临到最后都是要他解决。所以在他身上,就形成了相应的抗体和免疫力。因此他对一些事情的敏感度和事情的解决方案都比较多。而在整个过程中,老板跟我们有时会涉及到选择性的沟通。你会发现,当他压力加身之后,他对事情的细节扣得比较紧,所以每一个老板都会发现细节上存在的问题。但实实在在返回头,我们又会发现,一个老板在执行的过程中应该不是只关注细节,而是涉及到方方面面,他并没有真正找到核心,也就是企业的战略。所以老板更要考虑企业的未来路径,也就是企业战略。

 

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那在这个组织架构里面,我们会看到老板本身就具备很多能力,并且老板所形成的组织压力也很大。也就是说老板不仅仅要有学习力、决断力、整合力、创新力,还有一个影响力,而且时常还必须有个推动力,来推动整个组织。而且他还要把这一群人说服到他企业,这是一个组织力。而且我们做错了,他还不能生气,还需要引导、领导。万一你做错了,他会跟你说你要离职,那如果这样的话,我不是放你去害别人吗?所以,一般情况下,老板如果能容纳一个员工犯错,说明他的包容力很强。综上所提到的来说,就是会面临推动人去做事的一个力量。

 

因为一个企业在人跟事之间是一个引导和领导的过程,是人对事情执行的结果和导向。所以在这样的一个环境底下,老板其实蛮孤独的,也蛮孤单,我们可以用一个词就是孤魂野鬼来理解。所以有时候我们会面临这样一个问题,对老板的不理解,其实是在一些价值观上还没有到达一致性。而且老板经常失眠和纠结。因为他有所考虑的东西和面临的压力越来越大,所以有时候他不是不想睡,而是睡不着,他要不断地解决问题。所以现在我们回归到经营上、本质上的一些理解,在今天信息化时代这么快的环境下,其实老板非常不容易,他们要面临时代变迁的改革。

 

好,讲完老板,那么第二个我们来讲讲高层。其实呢,今天所看到的整个企业的高层,很像是在玩宫斗剧吧?在高层的结构里面,我们大家会发现,其实企业的整个经营,结果都是以利润为导向,而作为老板的角色看到的是利润结构和整个企业的营收。营收是指整个企业的现金流和控制。而整个企业实现价值最大化的首先是考虑成本,通过kpI形成考核。而财务的意义,是在营收方面的经营思路。那如果企业的高层在企业的目标上都达成一致时,那我们就会站在老板的角度去思考,以结果作为导向。

 

但是经常不是这样的。企业的高管来自不同的企业本身,而且经历过自己不同的职业生涯,和自己原先的生活形态。每个人对企业目标的理解度和方向性都不同,每个人都想在这里面证明自己的能力和要求。甚至形成了帮派和彼此之间的一些对立和内斗。那在这个过程中,对企业的整个战略和文化是很难相应融入的。所以通过学习和对标,包括检讨的机制来改变整个高层的共识。

 

大家会发现马云最近退下来的原因,不仅仅是马云要不要退休的这个过程。其实内部原因,还有以往跟他一起创业和现在各个领域的高层,他也清楚每个人都会在一定程度上,去展现他自己的一个能力。所以他退下来,变老师,而底下原先跟他创业的每一个事业部的核心成员都变成董事长。其实这个时候他很清楚,有时候也是迫于无奈,对于团队的成长,要给能胜任的人机会。而在这个过程中,也对这个企业的经营长久更有利。包括华为的任正非,在整个经营的过程中,他给到所有员工的是钱。但是你有没有发现,你看过多少技术官拍过照呢?任正非有一个要求就是所有的高管不拍照。

 

所有的高管不拍照,因为认为人呢,拍着拍着就不见了,其实人拍完了照之后,人都会产生另外的一些想法和思维。所以在给到你利益的时候,那名誉就没有了。那等一下我们再讲讲马云里面内部的文化吧。对于企业来说,我们如何去解决高层的这个问题。我们通常会用,周扒皮会吧,也就是检讨。但是检讨的条件必须设定。有时候企业的高管为什么不愿意去跟老板讲太多。因为讲,他就生气,然后就骂。接着那就是我跟你讲什么什么什么的,你又不听,现在好了,怎么怎么的。然后接着就是我就这么认为,就必须这样,你就按我的去做,没错。

 

每个高层所了解的信息,都不是全部的,每一个人都有自己的观点和想法。所以,对于企业来说,老板在整个扒皮会的会议上,不允许生气。而且干部呢,要把自己的心里话说出来。形成内部的一种文化和固化。大家达成共识,形成内部的自我检讨。内部形成了彼此之间的一种互信,最后做决策就会顺利得多,而且在这个过程中检讨自己,也是让别人更好地检讨。所以在这个过程中,我们会收到企业未来发展的很多信息和资源上的优化。

 

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所以企业高管之间,会达成一个共识,因为彼此之间的方式,和自己的一些意识形态,包括彼此的资源、习惯和能力、价值观都不一样,所以企业的第一个方向是从战略和文化、价值观上形成统一。形成企业的一个共识,而在这中间,无外乎在整个冲突和融合中达成共生。

 

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那接着,是企业的中层。在企业的中层上,我们会面临服务和整个中层的管理。有时候中层管不好,甚至越管越偏。在执行目标的时候,我们会用业务倒逼的逻辑来执行整个业务的管控。而作为中层,我们时常要服务大于管控。也就是说中层在执行的过程中,服务很重要,站在客户的角度去思考,有温度地去思考和服务,而且我们一定要倡导的是一种,业绩才是尊严的这种方式,来执行整个体系,而对于整个管控标准的,我们用API和核心竞争力以及效率的提升,作为核心的导向。以独立工作的能力作为整个工作习惯。

 

对于中层来说,我们不仅要在工作方法上去辅导他,而且要整个做人做事的环境,细节上对中层有相应的教导,而且有对整个业绩上的追踪。对于人员的工作性质和积极性,好的一些习惯要进行宣导。如果出现问题或者习惯不好,不良的情况下,我们也要引导。所以整个CTO体系里面,我们就可以看到,企业在中层的核心管控会影响到整个企业运行的机制。

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那企业的基层,也就是我们的底层,整个工作过程你会看到,基层的工作饱和度非常差。你会发现他们在整个办公室走来走去,其实你都不说了,包括自己,有时候也都在玩手机,这都很正常,好像都形成了这种习惯。所以底层的不用心和不专心,找不到自己要做的一些事情,包括对职责和方法的理解度和能力都非常欠缺,而且责任心也比较差,做事呢,也同样是没有温度。而且有时候,你要求的事情,他是选择性执行或者不执行,所以不能独立地去思考,而且经常都像小孩没断奶一样依赖。而且情绪会很波动,特别是现在的九零后。在群里的九零后,理解一下,确实是这样,我没有违心在说。

 

而整个管理标准化,是整个底层上的核心。我们用情感个性化的标准来进行沟通,而对于整个岗位的标准,我们用岗位的标杆也好,或者岗位的要求也好,进行萃取。萃取的这一份然后形成提炼出整个岗位的标准,实现整个岗位可被复制。在sop执行的整个岗位条件底下呢,我们按照我们的整个工作步骤,和情景形成了一个场景化。然后通过岗位流程,和整个图片包括数据或者案例,进行沉淀形成表单化和案例化。那在整个执行的过程中就会相对比较稳妥。

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那通过整个组织的发展,我们可以看到,我们整个组织里面有十大DNA,一定要明确的是市场的归位和精力的归位、三观的归位和优势的归位、人才的归位,极致文化流程资金跟经营的归位,那这十个点呢,是我们都要统一的。在这里我就不一一列举了。假设说人生观吧,或者说三观,在这个点上,第三个点,人生观,价值观和世界观。其实在阿里体系里面对价值观的认可都是非常高的。要求在他工资的百分之五十,也形成了这个组织上的特点。那么这个组织,其实是一个学习型组织。通过独立的事业部和整个方式进行管控。返回头,我们会看到整个原有的大局。

 

企业在不同的经营时期,其实经营的方式不同。企业有经营企业到经营财富的过程。大家可以去搜一下‘牛根生’最近在发生什么事。其实退完了之后,他也都是在完成投资。今天我们来看第四个点优势归位。其实在整个竞争本质——培育优势的时候,要去看原来的那个木桶原理。在当今的社会,我们更多地要去发挥那个长板优势,也就是将整个优势发挥到极致。

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那帮一个企业组织,把从点到线到面的思维形成结构方式的时候,我们去看这张图,其实有很多东西可以看的。第一个,从点里面看到这张图是个拼图,其实也是一个人。老板从开始一个人决策的时候,一个人什么都负责的时候,他其实还是有欠缺的,但是到了一定程度,他与其他各个部门邀请过来的人,形成了互补。但每个部门都有一个短缺,补位的过程,那么就形成了线。而当组织越来越大的时候,是形成一个面。一个企业的面思维也就是这一个团队或者这个群体,或者这个组织如何去更好地配合。这其实很难。

 

一个企业开始,可能从我们说什么O什么O一大堆OO后面还是没办法O。也就是说在整个企业从CEOCTOCDOCOO。或者CMO等等这些,在不同的时期进来,其实是一个包容和融合的过程。而企业的战略呢,是希望从整个经营体系上做深度运营。越做越窄,越做越专的操作方式。而整个结构融合和整个权限执行,都会发生在不同阶段。也就是说,企业在初期或者经营体的时候,一个人所创造的企业,到发展期聘请团队,最后所发展出来形成整个股份和权益,包括人才的融合都相关其中。

 

这个时候,每个人在这个团队中所扮演的角色都不同。但有时候很多老板就只是看到精力,没有去释放企业的相应的权益或者利益,那么这个时候,会形成顾此失彼,眼光没有看到未来,而只是看到眼前。

 

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好,那以上跟大家所说的是,一个企业从战略组织和经营和内部管控,使企业组织提升的方式和方法。那在企业未来的经营里面,我们可以从哪些方式去提升我们组织的合力呢?我们从这方面来跟大家分享一下。以下的这些观点,不一定每个企业都存在,但是大部分企业多多少少都有这些通病,我们就合并起来跟大家讲讲。

 

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第一个点,就是我们刚才说的,头也没大,脚也没大,肚子变大,所以我们要把整个金字塔削平,不要让组织变得臃肿。其实整个组织结构的合理化也是一种生产力。多层的管理它的坏处是什么?坏处呢,就是变得越来越慢。而且让企业的组织和决策,越来越不准。所以当我们在缩短它的管理瓶颈的时候,自然是对一个企业经营发展的规划。所以不仅仅在管理幅度上改变,也要考虑它的合理性。那么对于组织的方式,我们可以去这么来理解,其实在秦始皇当时的整个国度的管理上,他的顶层设计是做得非常好的。

 

他把相关的民族和这种组织、宗族进行解体,然后变成了个体,打散了整个宗族的组织,让农民个体分化。而且,对于管控里是有利于整个国家人力的调度和服兵役的,也就是兵员的来源。而对于整个人员的管控,他是以一个激励的军事制度为主,也就是说,通过打仗,杀死更多的敌人,来解放改变他现在的生存环境和生活。所以秦国的时候,它的战争业绩非常好,会有攻无不克,战无不胜的场面。

 

那激活团队和确保整个组织的协同性,组织合力包括战斗力,其实是组织合力的指挥力,也就是我们决定了这个企业的战斗力。

 

那对于一个组织削平的金字塔来说,机构一旦被精简,它的效率自然就高了,而多层的管理机制是非常懒散的。表面上人人都在做事,都有人管,而实际上,人人没事做,个个不担责,所以整个环境就非常消极。消除了整个层级差别,包括整个臃肿的环境,当这个组织结构有问题的时候,我们应该做的就是对问题进行消除,但是老板通常都是下不了手,所以会使得企业的沟通成本非常大。而沟通成本是直接表现在财务报表的底层,虽然看不见。

 

所以就会造成,你越高层你的整个管理就越孤立,并且忘掉了整个管理和经营的核心。甚至,对市场其实全然无知。

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其实很多企业都会出现这个问题,我不知道你们有没有,大家对标自己的企业吧,因为这个就算有知道的一些信息也不会去说出来,点名或者什么的,每个企业都有不同,而且今天我们又不是在讲人事。

 

那接着,就是让,其实这句话应该是任正非说的,也就是让听到炮火的人做决策。其实在一线的时候是有必要做决策。必须推进组织的优化,让组织的一线,更有话语权。其实今天的很多服饰管理,特别是快时尚。在配货的逻辑上,其实是不听终端的。公司几个商品连市场都没出去过,然后在公司搞来搞去,把所有的货配到门店。到底终端真正的需求和实际状况有没有落实呢,这个也不知道。很多人做商品就是希望不出差嘛,所以尽量少出差。而且他也不可能长期到门店,所以对一线的了解肯定也不多。所以使整个信息,增加了很多不必要的成绩过滤。

 

因为以前小企业比较多,所有老板的扮演都是明星,所以都比较了解一线。但是在成长的过程中,高层的组织结构越来越分明之后,其实对终端和市场上的了解是越来越少,通过整个文字,其实看到了也都是层层过滤,包括信息被摘取的一个结果。而对于企业的客服和售后人员和一线,其实是最了解市场。所以我们希望通过执行让效率提升而增加整体管理,让终端快速有效地去达成解决问题。但是企业在对终端门店和一线授权时,其实是有技术的,或者说有方法。

 

解决授权的时候,我们一定要了解所有的工作流。也就是从简便法。把所有频率较高的,而且眼前能够达成高效的,能够下放的权力下放,让整个终端有自主权。而对于频率比较低的,风险不可控的或者很难控制风险的,这一部分的决策权就收回。而有时候,企业经营的时候,老板不是不授权,有时候是授太大了,收也收不回。所以有时候也是很矛盾,他都不知道怎么收。所以在这个节点上,我们可以通过一些尝试的方式逐步授权,并且根据事情的轻重缓急和反馈机制来做决策。

 

那另外一个,就是在企业经营的过程中,希望能够多部门也好,或者跟自己的所有部下来了解企业战略的一些方式。而且了解整个前线的销售情况,倾听整个门店或者前端的声音,在整个决策的时候,作为高层应该静下心来想一想,避开市场上太多的干扰。所以有时候我们要去观察和了解,有时候我们所看到的现象也不是本质,我们要回归到整个经营体上去思考。

 

那如何让整个前端,或者整个组织变得高效呢,其实是我们在优化的时候,会倾向于一线,让一线话语权比较大。然后是整体沟通也变得直接,这样我们就可以快速了解。而且在互联网的今天,我们更需要了解‘快’。因为所有都在变,变化非常快,导致我们整个组织的结构都要随时适应。所以消费者直接的信息,消费者的需求,最好能够快速得到品牌相应的沟通。并跟消费者多接触,进行沟通,直接对话市场,对接我们的消费者和用户。

 

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对于整个组织要保持着危机感。其实危机信号在哪里呢?我们经常可以看得到,一个企业团队,死气沉沉,没有活力,表面一团和气,整个库存在增加,办公室隔得很开,全部不透明,而且整个办公环境非常陈旧,高管有特殊的餐厅,内部的管理混乱,或者严重的商业纠纷,都会影响企业的环境。(所以甚至,我们企业经常会很搞笑。)在做财务帐的时候,经常会为了做表面性的工作,把库存和账目形成一起。而企业的表象,是做给别人看的时候,我们其实就有点像在一块腐朽的木头上面上油漆,表面好看一戳就破了。

 

而且在企业的经营过程中,还有一个危险信号,也就是说,今天互联网的大环境。因为所有企业发生的事,还有一些环境,都可能在任何一个人的有意无意之间发送出去。其实这样的一些信息,对企业的危机,和整个环境是影响非常大的。一旦出现这个情况,其实企业的面对方式,是要学会倾听和分享,而不是自己说自己高兴,因为你越说其实越乱。所以希望企业能够回到自身,把一些危机当成隐患,或者说把错误都归结到自身,其实这种才是受认可的方式。

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那么每个企业的所有人,在前期要保持对一线工作的了解,然后对部门的隔离和部门墙进行消灭,而且对职责进行孤岛研究,不要形成孤立的部门。围绕整个岗位工作,做好资源整合,对于一些第三方和市场有利的信息,用开放的心态去迎合、借鉴和吸收。其实现原有的学习力一般,我相信企业的人都不够,所以在整个需求上,大家对市场和应用上都会有一些需求。

 

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那接下来就是,我们平常在企业的组织,其实都是划分部门的,直接面向自己的上司做事,而且对他的整个要求和结果负责。但是其他部门呢?反正你不是我部门的,你管我什么,你不要管我。但其实企业所有的部门之间都是关联的,是一个衔接环境。所以,我们不仅仅要对自己部门负责,还要对其他部门相关的结果负责。你不信你把公司的规章制度和岗位职责拿出来,看一下你公司的每个岗位是不是围绕着自己部门去工作,然后只是把整个计划和要求,围绕着上司去转的。如果是的话,那我觉得应该调整一下。

 

这个时候,部门跟部门其实是形成上下游部门,不要说其实我们经常都会发生这些问题嘛,只要他没有去处理好这种协同工作,那么其实都是在自己保护自己吧。就假设说我们到每个部门都不提前约,推门就要求别人这么做,那么做。而且在整个工作中缺乏协调,经常抱怨。比如说,早上你这边生产部跟供应商说,签了个合同,要打款。然后你不通知财务,等到打款的时间到了,之后呢?你去财务要钱,财务说现在有资金紧张没钱了,那怎么办?然后这个时候你指责财务,你不提前准备,那是不是公司都要放很多钱在那里等你呢。

 

甚至有时候,要求人力部门说,你十天内要招聘一个什么高校毕业的,并且要求it有五年工作经验的,来做公司的CIO。招聘部门如果招聘不到的话,那你说是人力资源这个部门不够支持啊,工作不到位。人力资源又没有在我们CIO群,他怎么知道市场上有这么多优秀的CIO呢?

 

所以在企业的管控过程中,我们不以为然,只是说明我们在服务的对接上没有理通客户整体的需求,所以在管理上就会形成孤岛和边界。这样子没办法相互关联,相互贯通,就会形成很多工作障碍。所以树立部门内部的满意,其实是对你的上下游部门进行服务,树立内部的供应链思维。那这个时候,我们才能真正对我们的内部客户形成了解,了解他的需求,并且及时去处理。其实想想在企业的整个经营过程中,我们对所有外面那些压根都没有认识的人,都形成了一种充分的服务,那对内部的同事也应该如此啊。虽然我们在整个企业的组织上,是一个部门跟另外一个部门之间的供应链关系。

 

这理念包括信息流、服务流和物流,这多方面的信息去达成。而对企业整个供应链方式通过协作,通过彼此之间的共同参与,才能胜于市场上的竞争,才能跟别的品牌形成一定的竞争力。其实有时候,我们一个部门也是扮演着两个不同的角色,比如财务部,有时候我们在销售中,提供报销啊,借支啊,包括核算的时候,这个时候我们是服务部,也就是我们是供应商,销售部它其实是客户。那如果财务扮演从客户的角度,去为销售部服务的时候,包括统计销售啊,包括销售情况啊,财务客户的区域状况啊,还有销售合同啊,包括款项的回收啊,公司外面的欠款啊,整个仓库的实际库存数据啊,包括我们客户的返点啊,这时候其实财务部是客服部门,他是客户,我们销售部是供应商,我们服务于财务。

 

但是有时候我们在一个企业里面,讲着讲着,两个部门就吵起来,因为都没有分清,哪个是扮演着服务,哪个是扮演着客户。你会说全公司所有的钱都是我们营销部在市场上一点一滴卖回来的,我们都是给你们发工资啊,你们怎么这样子啊。其实这种扮演角色是错了,而且形成了更多的矛盾。

 

所以我们要采取的是互为客户和互为供应链的方式,而且不断思考,形成客户内部的满意度。这样,我们就会形成更良性的工作方式。通过整个工作目标的达成,来让我们的客户形成满意度。发现更多的机会和客户的形成,当客户满意度高了,其实对客户的需求和分工才能更好地形成合作,这样对一个企业的发展才会更加良性。

第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“

 

所以通过组织的合力最终形成一个结果,众人一心形成上下统一,付出的结果都是对客户有帮助。所以我们都会想,你做这件事,对公司结果有什么好处啊?对整个组织有什么贡献啊?你的客户有什么好处啊?对公司的利润有什么好处啊?那么当我们做的每一件事,都以这个为结果的时候,我们所做的事情都是有效的。所以不要说,有感官没有理性,有标准没有约定,这样子整个团队就会一团糟,从而形成彼此之间,内部的不适感,然后慢慢就形成了部门之间很深的隔阂。

 

所以在企业的过程中,知道只是代表我们是什么,愿意干,才是我们真正的态度。所以我们要从你领导要我干,到我自己愿意干的这个过程。而技能是怎么干的问题,所以知识跟技巧加起来就等同于在管理运营上的能力。而企业运营过程中,不管哪一个环境,都是希望自我改造,自我提升和自我创新,并且超越整个团队的。

第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“

第78期“南零商盟”:新零售运营专家陈烨桐总分享主题“新零售下组织变革“


那接下来,讲一下共生。其实共生这个名词,从1516年就有提出。但是自从习大大上台之后,会想到共同发展啊,共创共赢,共生。其实共创、共享是在所有过程中的一种总结。对于组织来说,在企业的变革、共生的进化过程中,它需要开放整个边界,而且引领边界,彼此之间加强,相互成长,才能共创价值。所以共生和共存这时才能形成。

 

最近在跟企业接触的过程中,我们会看到,其实企业都是一种很无辜的个体状态。而共生这本书,是陈春花老师跟华南理工大学,包括在群里的邓斌,共同研发出来的。这里也建议大家购买回去看。组织的提升和变革在进化的过程中,来源于我们的决策、高度和学习。在互联网的环境下,组织的变化和深度的关联,在表面上是没有程序的。而新的一些融合和碰撞产生的新物种,或者看到独特的一些共享和竞争,我们会有一些破界合作,从而合出来的一些新的场面和格局。包括今天,我们看到一个新的卖车生态,不管他今天能卖多少,但他是一个打破边界的思维,而且是融合的发展。

 

今天这些大佬共同去研究这辆汽车,其实也是对整个汽车业态的打击。整个汽车行业已经基本上没有利润可言,变态到几乎都是接近负利润在运作,而且甚至已经影响到后发市场,也就是后方市场。也就是说今天卖的车,都是跟着后面所带的服务,和整个贷款的利息,而去生存。而核心点是他整个原先的商业定价,和市场销售价,中间的毛利和达成的利润结构是来源于销售之后的返利。那这些节点,也会形成整个业态存在的问题,把人杀个措手不及。

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那什么是共生呢,这里是讲共生组织的整个环境。所以避免自己被时代淘汰,为开放或者开发自己,调整自己的一个方式。然后在某种程度上,甚至要否定自己。这共生的环境是从自己发生。

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大家都知道,一直都有提起的是,唯一不变就是变。不是快速变化,而是持续变。环境变得越来越不确定,市场也变来变去。所以技术的出现和整个颠覆的力量,相互碰撞的互相作用,产生相应的共生和谐同。其实谷歌出来的整个智能单车,这一个环境下,他肯定不是单一地去思考。谷歌的整个企业文化都是以客户为导向,客户为先,以客户的一切需求为根本。而对于时尚行业里面今天的这种变化速度,我相信2019年的流行趋势也不好提取,也不好去讲。所以整个环境下,一切都是在变革的过程中来产生,很难去预测未来。

 

而且实际上服饰的整个培训和科技,再从外面的咨询公司里面看的话,其实科技跟咨询是不分家的,然后大家在相互的过程中依赖生存,同时也很希望在整个服饰业的共同生态中,有更多的咨询行业和我们的科技行业,形成更有力的合作。这样子,大家会达成一个共识,同时在整个合作的过程中也要平衡好心态。

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陈春花老师也讲到了共同组织的特性。一个是不为主体性、整体多赢性、柔韧的灵活性和效率的协同性。那么如果从核心的价值逻辑来看,我们会看到同心协力,共同经营,才能对整个企业形成一个突破的发展,形成企业战略。那整体多赢呢?其实在组织里共同进展和进化过程中,多赢是整体利益的一种追求。第三点,柔韧的灵活。在整个管理过程中,不是按照以前自上而下的垂直结构,而是把一些权力下放,让我们的整个组织变得更灵活。

 

所以效率协同的时候,整个分工会使我们的劳动效率提升,而且分权会让我们整个组织获得最大的效益效率。而分利的时候,会使我们整个个体的效率最大化。所以整个组织的效能,它由内转向外的时候,更需要整体合作跟协同。所以共生型的整个组织领导形态,都是一种协作的决策,是整个组织包括整个团队里面的每一个单体或个体或者组织形成了协同,能够在整个复合的合作过程中进行正常运作。而对于整个协同这件事的人,不仅意味着相互之间的关联,而且还涉及整个组织和个体之间的配合。

 

 

所以在这里面需要一个领导者,这个领导者其实是一个协助者,让整个组织能够加强彼此之间共同的成长。在这个节点上,大概一五年的时候,我的名片上面注明的是一个协调人。当时所意识的形态就是公司的一个副总或者总经理。其实不要摆太多的架势,真正实实在在地去到每个部门,把部门存在的问题进行沟通协同,把整个部门达成一体。虽然在营销部管控的时间比较多,其实营销的整个终端也需要生产和开发的大力配合和支持,如果没有这个体系的共同支持,那我们也是没办法展开工作。

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所以,会面临整个共生信仰、顾客主义和技术参透和无我领导。对于无我的这个状态也就是协调人的状态。不要把自己当得太那么一回事,其实这个时候才真的是核心。很多企业的高管或者高层都把自己扮演的特别自我,或者觉得怎么都是高层领导,其实也是跟我们整个生态有关。我们从小到大都是生长在一个家庭管控的环境,最近也有一个80讲到,我们的人生,从来都没有撤回键,什么意思呢?

 

说我们在娘胎里面,我们所接受的都是教育。那么其实,他跟我们的其他学习有很大区别,是因为我们无法逃课。返回头讲,如果今天在选择的时候,我们会面临在肚子里面所听到的都是莫扎特、G调啊、或者小夜曲,但是一出来,可能会变成童歌,其实档次也往下了。甚至我们有时候在选择一些兴趣班的时候,整个选择都是父母的决定,我们没有选择权,父母亲会责怪你的学习不好,难道一个小孩子会去责怪父母亲?最近业绩下降,最近业绩不好,那么是不是要叫你父母来,沟通一下呢。

 

所以企业在经营的过程中,需要我们更多地去扮演相互配合,相互融合的角色。所以在此还是建议大家去买这本书看一下。不管将来整个组织怎么样发展,最终的生态还是要寻求有共同的协同能力。这本书多次讲述到在不同的组织里面的层面优化。

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在整个组织的进化过程中,其实有一句话就是“如果每个人都不跳出这个盒子去思考,那或许是盒子有了问题”,也就是我们的一个企业的人,所有的人都不站在企业之外去思考,其实问题也蛮大。所以我们要回归到企业。

 

大家看这张图,看了就好笑,我们都认为我们的企业组织架构,就如这张图,上层管下层直属管理,横向纵向、中高层、老板。而实际上,当我们去发现内部关系的时候,我们会发现,当我们老板跟老板娘发生吵架,意见不一样的时候,我们应该听谁的,或者怎么办。那返回头看,当我们去洞察所有人的关系时,我们发现某人跟某人是一所学校,有些人是同学,有些人是校友,有些人彼此之间是深交的兄弟,谁是谁的闺蜜。而且我们还可能会发现,彼此之间有妒忌有仇恨,甚至谁是谁的前任等等这些复合的结构,是在我们表面上的组织架构背后的关系。这种关系也会影响整个组织的。

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所以我们进行分散分配,而不是把所有的事情放在一个领导者身上。或者在整个过程中,我们更明确权利是从员工和整个人员进行组织和转化。也就是对于事情的逻辑性,在每一个环节上,每个权限都是在形成转移和变动,也就是上游服务下游,下游所承受的服务是有决策性、认可度。所以在整个组织上是一个从头到尾的大循环。

 

我们还要区分管理者,要从法治的思维和共同完成的任务里面,去做协调的管理工作。从中立和协同的部门里去形成大致的方式和中立的观点。在分散分配的前提下,我们要达成目标一致。

 

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那对于整个权力结构,分散权力是尊重所有部门的每个人。其实当我们去问询高管或者高层的决策的时候,我们发现其实他不想决策,因为太大压力了,所有的事情由他来决策。他很多事情看不准,所以决策经常会失误。所以每个成员都有自主决定权,那么当我们的公司形成了这样的一个生态的时候,其实他形成了更具有凝聚力,更加完整的体系。

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当我们人人之间的空间越来越大,反而是解放了,我们可以更好地真正地去做自己,更好更真实地去形成共识。而且不单只相互的商务和公司政策,其实今天我们所有高层跟总部的沟通,有时候都是萃取,或者截取部分信息的。或者开会的时候,我们有时候因为谁在,而不去表达,甚至很多报告里面得罪人的事情都少做。但是企业的经营它是真实的,而不是说,因为你了解一部分的信息就能做决策,所以决策百分百都是失真的,也就是都是失误的。这样子整个企业不可能做得很好。所以我们既然生存在一个共同体上。我们就有更多的机会去为这个结果反导向。

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那么这里,是在企业的结构里面,我们分四维空间,也就是说个人的个人空间,个人在表现的角色,群体和群体的组织空间,在不同的环境下,我们都有不同的表现方式,这都很正常,因为每个人都有。只是我们时常在决策和沟通的过程中,都扮演着不同角色的第二个方式,去做不同的扮演结果。那么这样子就会形成双矛盾的结构,没办法真正地去反映一些事情的本质。

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所以我们不存在支配并且清楚自己的空间。结合不受组织的约束,将会有更大的好处,更多的深入的交流,才能达到更好的目的和结构。其实说不好听的,企业内部工作五年的同事在一起,你还是不了解对方的,不信哪一天我们可以做一个小游戏,组织重建,或者说叫做高层重新认识。其实很多是不认识的。所以我们通过这种方式能把整个未来的发展和目标形成共同的需求。

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通过这种组织和管理形成彼此之间的互动,同时让我们的整个价值得到最大化。每个人都希望做自己最喜欢的完成自己的角色,所以在这样的一个共识里面,他整个人会做到很好的效果。反而如果你知道是谁负责,你对她是什么样的一个预期,那么每一个人在这个组织里面都会对下一个下游或者下一个需求点形成一个判断,那么组织会形成联创的服务。

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而且我们在这里面,也不用小心翼翼地去注意谁跟谁之间的关系很官僚啊,包括我们的政治,包括我们自己说话的一些意思,而服务于自己更大的目标。而且在整个工作的过程中,是对组织未来价值的贡献,去应对难以预测的大环境,快速地去做相应的对策和变化。那么大家通过深度的沟通和发展共同去面对一个结果,那就每个企业最终还不是老板独自面对的,整个结构在任何环境下都能面对。那么采用的整个分布式的方式,来代替整个企业传统的环境,变成不需要我们从上到下的这种管理者。

 

因为当你的权力系统分散了的时候,其实我们是尊重每一个个体。所以每个成员都有自己的主动性。那么这个反而是更大的凝聚力和更完整的企业。拥有了自主实际的完整,每一个部分和每个成绩,在每个角色上都能够有相应的注释权。

 

那企业变革和迭代进化的过程中,这种理想的状态,是跟随企业的每一个组织者。但是今天的企业家的经营方式肯定很难去变成这样子啦,因为一个企业里面,特别在新零售讲过,他在新组织的过程中,他要建立一个新的方式,所以他一定要建立一个新的商业模式和新组织。

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听起来也肯定是很混乱,因为第四点里面讲到的这些,我们都未曾发生。但是它会预测的到,在这里面原先所发生的问题,慢慢的被处理或者被化解。那么刚好有时候,我们恰恰相反,在某种程度上自我的一种组织系统和根据人们所承担的工作,扮演着我们的角色,而我们都是带着自己的头衔。有一本书叫《离开公司你什么都不是》,这句话,其实在隐性的去提醒我们,在每一家公司我们是因为这个组织,有了这个权利和权限,当我们离开这个组织的时候,其实我们什么都不是。也许你是,我不是。

 

所以这样的一个进化之后,整个沟通会变得有效,会议也会变得高效。少了很多官僚作风,少了一些障碍,那么职权也是清清楚楚。其实中国人民共和国共产党今天的变革,对一些官僚的打压,贪污的扫荡,黑社会的打压和今天的整个管控,在整个经营过程中是一样的逻辑。如果太多的官僚,太多的黑暗方面,对整个组织的影响是很大的问题。

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好了,那最后补充一点。大家没想到,还有第五点。都已经09:16了,其实这点也是,想想还是要跟大家讲。就是无我。那么无我的我,大家对自己的了解度,又有多少呢?其实我们时常生活在一个他我,超我和自我、本我的状态。

 

整个企业里面,我们都是从自我去寻找我们的安全感和存在感。这个是我们从出生的时候所带来的。但你没东西吃的时候就会哭,没人的时候你就会哭去找。但是当我们慢慢长大的时候呢,我们就会发现。我们正直和直接和善良是本我的表现。我们没有带任何其他的方式去表达。到了某种层面,我们就会去寻在他我,也就是利他思维,转移到对方的角度去思考,移情换位,而且我们会感到吃亏是福。但当别人不在超过的一种合作,或者超我的自我设定目标,那么我们是扮演着超我。

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在不同的角色扮演里,我们处于整个组织的环境种,而企业的管理,本质上也是人性的战争,是对人的一种洞察,或者对人性的一种颠覆和改变。那么在这里面,我们会慢慢的找到原真,也就是事情的真相,随着整个复杂的环境在慢慢的寻找真和本质。

 

组织的变革有很大的条件是来源于他的动力因素,尊重个体,简化人际关系,共同创造和快乐成长。并且聚焦思维,激情创造力为快。那么所有的企业经营组织,在未来新零售的变革过程中会走到哪里,其实是跟企业的新零售组织的方向有关系。但是我们今天会发现无我的状态和利他的思维帮助协同,把共同的目标置于整个企业的共生、共荣、共建、共享的环境下才能更好地发展企业。所以在未来的方式和未来的路上,希望在这里群里的每一个企业都能够转型成功,也能够在组织变革的过程中成功升级。

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今天就跟大家聊到这里,超了大家的时间,二十分钟,也是因为昨天没有讲好,补上了。所以在整个环境下,大家通过整个方式的沟通,彼此之间都有更好的管控和了解了。华总可能发错信息了吧?那么跟大家多说。最后还是这样,有机会可以买一下陈春花老师的《共生》,大家去看一下,希望给到大家更多的学习和帮助,谢谢大家!



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