第72期“南零商盟”:求新科技周震雄总分享“连锁零售行业的新零售之路”

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导语

华南零售行业全渠道联盟,简称“南零商盟”,华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟(筹)唯一联合指导交流社群,汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟;

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72期“南零商盟”微谈会于20189月21日晚上8点正式开播,本次分享嘉宾是来自求新科技周震雄总为大家分享“连锁零售行业的新零售之路”。

—-整理 苏小果


第72期“南零商盟”:求新科技周震雄总分享“连锁零售行业的新零售之路”

各位兄弟姐妹们,各位平日让我受益良多的大咖们,晚上好!

咱们先来一个例牌菜:感谢华南零售行业全渠道商业联盟给予我可以尽情舞蹈的大舞台;

感谢伟大的黄河先生,给予我上台深情唱戏的机会;同时也感谢几位让我沉迷欲醉更想犯罪的群秘书,让我可以轻松自如地为大家献丑;

今天,就由我“闷骚而帅气”的老周同学来为大家做个小分享,大伙一起谈谈“老周对连锁零售行业的新零售之路的浅度解读”

这个PPT一共做了三个版本,第一版呈现了很多数据类的分析,后来想想,在群里的都是大咖,加上现在正值云栖大会,数据看他们的就很精准了。

第二版呢偏向于文字太多,怕你们看了会发闷,思前想后了就出来这个第三版了,大部分都用图片来做展现,应该会更亲民一点。

提前说一点,我是广东人,普通话可能有些不标准,请大家不要小声笑我,要笑就大笑,用你们的关注来感动我,谢谢!加上这几天感冒,声线有点异常,辛苦大伙将就一下啦。

虽然此处应该有激烈的掌声,但是很可惜,我完全听不到,下面我先简单介绍一下自已吧。

第72期“南零商盟”:求新科技周震雄总分享“连锁零售行业的新零售之路”

嗯,难得有机会给自已吹一把“牛逼”我当然也不会放过这个机会;

字写了很多,大伙慢慢看哈,如果遇到不认识的字,

我建议你们打开最新版的“中华字典”,那里面有你想知道的一切知识;

然而对于我个人的苦逼经历,我觉得可以用八字个来归纳  “专注连锁,深耕会员!”

由于今天是主讲新零售,那我们先来同步一下,啥是新零售。

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我们都是存活在科技渗透入我们生活里所有的吃喝住行的时代中,

在电子商务时代以前,线下门店自然是必不可少的,但是这个被 冠名为“传统”的零售概念逐渐被新时代所抛弃,

取之而代的是创新,这个创新指的不仅仅是产品,还有客户体验、企业运营、营销等,线下门店的关注主体从产品转为用户体验等等,

新零售是什么意思?在百度百科里是这么定义的:

新零售,就是企业以互联网作为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,

进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

线上线下和物流结合在一起,才会产生新零售。而在2016年10月的阿里云栖大会上,阿里巴巴集团的马云马爸爸在演讲中第一次提出了新零售概念,

“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”

对于新零售,大家都在说,但是持续到现在却依旧说法不一,包括我自已,实际上,也有一套属于我自已所理解的新零售。

至少我是觉得,相对于传统零售而言,关于新零售的创新、突破和实践,怎么赋能门店?如何融合?这需要一个全新的解题思路,并且已迫在眉睫。


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今天我以自身的经历和实践经验与大家共同讨论五个大点,利用这五个大点来分析一个连锁企业如何从内到外地进入全新的新零售时代

回顾我国零售业近三十年来的发展,我们根据数据调查显示?从2006年起,连锁百强的销售额增幅明显回落,而与此同时,电商则如雨后春笋,迅猛发展。

2006年,由中国连锁经营协会(CCFA)发布的数据,全国连锁百强的销售额增幅突然从上年的42%下降到了26%,以后连续多年的销售增幅持续下滑,这是一个可怕的深冰期。

一直到2014年,我国社会消费品零售总额达到26万亿元,?网零总额达到了2.8万亿元,?其社零占比首次突破了10%,而连锁百强的社零占比却下降到了8%,连锁百强全年实现销售额约2.096万亿元,销售额增幅仅为5.1%,当年是2010年以后增幅最低的一年,10万家连锁门店的销售额还不及沃尔玛全球一家的销售额,这些是多么可怕的数据。

导致实体店的业绩下滑,很多传统品牌商在开始的时候都归因于互联网与电商的冲击。

但是他们其实是没有真正认知到,在消费总量不变的情况下,电商与店商确实存在此长彼消的效应。

但实际上,无论从宏观还是从微观来说,全国消费总量与特定商圈的消费量,都不是一个常量,而是一个变量。

随着我国社会商品零售额的提升,体量越来越大,速度越来越快,

但组织化程度、标准化程度、技术水平、管理水平相对较高的连锁百强企业所交出的答卷为什么差强人意?百强企业为什么不能吸纳如此强大的消费能量?

我觉得这些都是值得每一个有梦想的零售人要去深思的问题。

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我们用上图来回顾一下零售的演进史,就会发现,所谓的新零售,其实与整体经济发展环境有极大相关性,人类长期发展或者中国建国以来的发展,长期处在一个紧缺经济的时间段,我们对于商品的需求大于生产,但是到了目前新的时间段,中国的生产能力已经远远超出了目前所要的需求,这也是为什么产能过剩,进行转型升级。

另一方面,技术让我们进入第二次信息革命,国家大力提倡发展数字经济,如果把数字经济当做一个分水岭的话,在这之前,所有的生产变革引导的消费方式变革可以看作前数字经济时代。

现在进入全新时代,我们分析一下人类零售演进史,每一次信息革命工业革命产业革命带来颠覆式的生产方式的变革,生产的变革将会传导到消费方式的变革方面,同时还会带来很多基础创新。

中国的消费者数字化程度高,与互联网的紧密联系。其中网络购物的消费者数量庞大,平均看来,每个消费者的购买行为中均有多个可能与互联网有关的激发点。

而中国的消费模式和水平正在转变,已经接近发达国家,预计全球将跟从中国网络购物趋势,实现消费者数字化。

中国的传统零售业面临挑战,没有出现类似于沃尔玛的全球性零售品牌,超级城市供给过剩与低线城市供给不足并存,“租赁柜台+商业地产“的盈利模式偏离零售服务核心,难以持续发展。所以,基于大数据、物联网、人工智能的新零售成了传统零售业优化升级的新方向。

从上面的图文我们可以得知,新零售其实从2010年已经产生了,却在2016年才被马云先生总结出来

由于消费升级,零售业的内涵与外延在不断扩充?,旅游、贷款、教育、医疗、房产、交通、娱乐等都属于广义的零售业务,所以,当单一的商品销售再也难以满足消费者多样化、服务化、个性化需求的时候,零售的跨界就出现了,最终导致新的零售生态圈的形成。

以前,顾客是个抽象的概念,我们看不到具体的个体,这是过去商业的基础,商家通过雪花式广告,宣传从上而下去影响、去占领、去改变所谓消费者的心智。

而今天,消费者越来越主动,越来越有主见,商家已经很难再去影响他们。

现在这个时代,更趋向于年轻化的众多社交类的应用,无疑已经是品牌建立和消费者的连接,以及和消费者互动的最好的工具。

数字经济时代一个方面是技术驱动,另外一个方面是对于商品生产能力的引领和升级,带来整个业态的变化。

在这里面,重要的一点就是原来的B2C向C2B转型,消费方式会逆向牵引整个生产变革,所以相对于以前的早期零售,未来变成每个人可以很低门槛参与到零售之中,就是人人零售的时代。

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新零售概念已经提出了两年的时间了,走到今天,新零售的本质是什么呢?

在如今的整个线下场景中,仍然有大量痛点没有被很好地解决,消费场景变得非常碎片化,

如今消费者休闲性、场景化的购物越来越多,而目的性、实惠性购物却越来越少;

如今一个消费者去购物,更多的是因为亲子、教育、娱乐等需求场景化购物,而实体商业在这方面的布局能力有所欠缺;

而我认为:满足客人的需求并超越他们的期望,是客户服务的最高境界;

如果在每一次同客人的接触和交往中都要求做到极致,并给客人带来意料之外的惊喜;

那么我相信享受过‘极致服务’的客人,将成为企业最忠诚的拥戴者。

一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制,让消费者在任何门店购买到,并且做到比电商更快的同城即送;

他买的过程中希望品牌更懂他,而不是逛了半天,还得不到探索发现的乐趣;

而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽,不管是退换货、配送都非常透明,非常的便利,甚至还可以非常的任性。

那么,通过哪些场景和通过什么方式,可以给到客人“极致服务”呢?

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在新零售的带动下,消费场景已经遍布了我们的生活,商家纷纷开始打造融合线上线下的全渠道购物体验。

科技创新配合崭新的渠道铺货策略,零售业的确正如马爸爸所说的:在未来十年间会被重新定义。

有相关的调查表明,中国的网络购物者看重“优质产品”与“特价优惠”,在乎商品是否物美价廉,而线下消费者则讲求服务与体验。

事实上,线上与线下关系互补胜于竞争,渐渐趋于相互融合。

新零售概念下消费者的消费场景不断的变化,从线下到App的线上购物平台,便利店到无人货架的转变,再从人工收银到无人零售以及AI、VR等技术运用到实体店。

新零售下的消费模式完美实现了“货”找“人”的反转,而新零售的未来,就是更多样的消费者需求和更全的消费场景。

新零售很关键的一点就是商业基础设施的形成,三个方面驱动新的商业基础设施,为新零售打下基础。

首先,很多新技术不断加速创新,帮助我们实现一个一个更好的平台,或者说是工具帮助我们进行零售。

第二,传统零售业面临很多问题,如何改善低效,是现在的行业机遇。

第三,数字化消费者崛起,90%的购买路径开始通过线上消费,同时中国在进行全球最大规模的消费升级,以及新兴消费者的崛起。

所以这三个方面结合起来推动新的商业基础设施的形成,商业基础设施形成之后,会有一个巨大的溢出效应,帮助广大希望从事新零售流通的从业人员和企业家,加入新的浪潮之中。

正因为传统零售模式下,品牌厂商与零售商之间、零售商与消费者之间的产品和服务流转过程是割裂的,数据也存在非常大量的非联通状态。

通过自已近段时间的探索,我始终是认为零售新业态的产生核 心还是在于通过重构交互场景、联通全域数据、实现人货场的变革。

那么在全新的消费场景下,我们就必须要深度思考一下:消费者的需求又发生了怎么样的转变呢?相较于传统零售,新零售到底是怎么升级的呢?

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移动互联网环境下的消费者,对于整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等方面的要求非常高,期望值也很高,反正消费者是已经习惯了躺着消费。

但是今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况,这是消费端的痛点。

比如,一个品牌零售门店如果可以突破时间与空间的限制,让消费者在任何门店购买到,并且做到比电商更快的同城即送;

他在买的这个过程中希望品牌更懂他,而不是逛了半天,还得不到探索发现的乐趣;

而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽,不管是退换货、配送都非常透明。

在过去的零售业中,销售的定义是从消费者进入门店开始,到商品成交为止。

而在新零售的模式下,当商品完成第一次交易,品牌和消费者的粘性作用,这才算是刚刚开始。

消费者渴望更多定制化产品和服务,而有时则是寻求满足特定使用要求的服务,如短期租用商品或短期试用,这是人性的弱点:贪欲。

所以很多成功而优秀的品牌商则通过试水性创新的服务模式、同时提供个性化定制能力,让自己从众多竞争对手当中脱颖而出。

所以现在的所谓电商环境中,有很多人都在抱怨电商不好做,淘宝不好做,天猫不好做,微商不好做,而又偏偏有很多优秀的商家在这个圈子里赚得盘满钵满的。

在这场新零售的硝烟点火中,消费者的重要性显著提升了,品牌商与零售商针对于“人”这个角色的运营能力的加强就变得迫在眉睫。

我们都知道现在大部分商家的营销模式都在以渠道导向型奔向消费者价值为导向的业务模式转型,那我们先回顾一下什么是渠道导向型,

所谓的渠道导向型就是指“有什么货就卖什么”,简单来说就是这么一个链条“由品牌供应商向下推动全域渠道再向下推动消费者”

它的核心价值定位是依托上游资源,促进渠道商品流通,同时实现上游戏价值最大化,

这种业务模式一般是建立在渠道滞销的前提下,以联营为主,代俏折扣商品,缺乏对消费者的洞察,较为粗放,所以这种模式非常依赖供应商管理能力。

那消费者价值为导向的业务模式又有什么异同呢?这是一种供需角色对调的模式,它的核心来源于“消费者需要什么卖什么”,

这个模式的价值定位是以下游消费者为导向,追求客户价值最大化,

业务场景就演变为:建立在市场洞察的基础上,根据消费者需求精准规划商品结构,以采销为主,实现消费者价值最大化。

这种模式的核心能力体现在消费者洞察能力与商品规划能力。

因此,我就时常一个人发呆的时候不停的思考:在满足消费者全新的服务需求的同时,连锁零售企业又如何提升内部的商业效率?

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举例子:品牌门店选址无论是在购物中心或传统百货,普遍面临客源下降的情况,为什么?

因为如今消费者被移动互联网分流掉了。

传统的零售模型,流量构成是由租金带来的,租金就是流量费。

移动互联网发展后,传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。

过去五年,我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统,希望做老客的复购。

实际的情况是,100个人进入商圈,20个人进店,可能10个人试过,最后有4个人购买,2个人绑卡。

在流量紧缺情况下,我们都想做流量运营、消费运营,然而以今天的技术手段,最后真正能运营的只有绑卡的那2个人。

同时,由于实体零售没有和用户端有效连接,导致流量下滑,

另一个恶果是今天品牌门店导购在中国离职率高达30%~200%,很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。

然而,零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的。

由于和消费者失去连接,导购离职率高,服务没法呈现,今天的商业就陷入了这样一个恶性循环。

那么连锁企业应该在哪个方面来做出改变并解决以上提到的几个痛点?这就开始关乎到我们连锁企业的营销模式。

第72期“南零商盟”:求新科技周震雄总分享“连锁零售行业的新零售之路”目前很多连锁企业的线下门店的痛点在于想要从传统零售转型智慧门店,确苦恼于没有方向,那么有哪些要点是传统线下门店需要改变的呢?

“人货场”是我们需要去改变的标的物,而新零售就是我们去改变的武器,

想让这个武器更加锋利,我们就需要更加“精,全,多”的数据,让虚拟的数据世界更好的反应这个真实的世界,找到他们最小的组成单位,

新零售的“新”也就是新在这个数据化的世界里。所以,此时“数字化运营”、“企业数字化转型”的概念就出来了。

中国消费者越来越“挑剔”:他们不只追求更优质的商品,也会期待看到商品为自己带来价值最大化、便利性与独特性。

所以,品牌在积极打造更好的购物体验的同时,必须记住渠道策略并不是一体适用、能够一招打天下。

注重线上和线下数据的协同采集,助力营销与运营的有效整合。

互联网和移动互联网给各行各业带来的最大贡献就是,全面建立了一个所有企业和个人主动聚集的连接窗口。

新营销方式首先体现于网络端的数据分析,其次是在实体场景中的消费关系研判。

比如购物中心品牌组合中最为强调的联动性消费,其基础性的支撑要素即来自于对消费心里和消费习惯的把握以及页面浏览轨迹的洞察和现场的信息采集和定量分析。

新零售思维深刻影响着购物中心的市场活动,新营销地位也迅速得到凸显。

但无论是新零售,还是新营销,都不能彻底改变购物中心的生存命运。

一个缺乏合理商业组合和良好运营基础的连锁零售企业,是无法通过新营销从根本上改变发展颓势的。

那大型连锁企业应该通过哪几个关键点去运营新零售的发展,改变现有的不足呢?

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第一个是消费者资产:从接触品牌、发生兴趣到购买,每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想,对消费者的运营是全域的,可以作为资产一样去运营。

1、为什么提这个概念?今天的零售业,流量模型依然是基于租金的,基于地理位置守株待兔的获客模式。

过去一百年,地段就是一切,我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意。

整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的:获得消费者的途径是全渠道的,给予消费者体验的途径也是全渠道的,

品牌与消费者的触点绝对不只在进店、离店、是否成交这些环节,而是在每个环节。

第二个是差异化商业内容供给:在整个实体商业中有大量的环节可以优化,供给侧是优化的重点。

“供给”绝对不是货品本身,而是消费者希望得到的完整的服务体验。

2、一直以来,大家都在讲流量,可到底流量是什么?如何定义有价值的流量?流量是带着需求的消费者。

怎么样获取流量?一定是我们在供给侧发生变化,才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧,没法获得持续优质的流量。

举个例子,消费者进到门店和导购建立关系,购买好商品后希望马上能送到家,而不是拎着大包小包逛商圈。

门店能不能提供一小时达的物流配送?大部分门店没有这样的能力。线上下单,线下门店发货在理论上是非常重要,但在实现上则是一盘大棋,非常有挑战性。

包括目前我正在担任顾问的一个湖南服装连锁企业,在实现这个理念的路上,我已感觉到非常有阻力。

许多品牌有大量的会员权益,但消费者根本感知不到尊贵。

所以,在供给侧我们需要做一系列的深度商业重构,不改变就很难获得持续的流量。


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作为品牌商,可以怎么做改变?

针对融合业态及行业趋势的变化,品牌企业都必须通过跨界技术把自已武装起来,整合线上线下团队,在营销、品类等领域快速形成信息资源共享能力。

尽全力消除内外部的沟通和信息孤岛,通过多样化场景快速采集流量、分析流量、洞察流量。从传统渠道导向模式快速向消费者导向模式转变。

在掌握传统渠道数据外,更精确更精准更便利地掌握消费者数据,或者我们可以称之为精准流量数据,以此来优化融合模式下的经营效率。

由于融合业态下的营销同时具备线上线下特征,因此不管是传统店内营销或者是线上数字化营销,在对营销策略设计和投放方式选择时,

需要有效掌握商品或消费者流量路径的数据,甚至渠道销售特征的数据,例如商品自然流量,均客流量等等数据。

大部份线下零售商都非常缺乏在线流量运营经验,导致大量客户来源于传统零售辐射半径内天然线下客户,

而在新零售的线上线下融合的业态下,整体销售量将取决于零售企业能够同时获得线上和线下客流的总体贡献,

线下零售企业必须加强自身的全渠道流量获取能力,正常来说会有三个方向:

1。设计和明确自身的全渠道流量策略

2。尽可能与更多的互联网流量平台进行深度合作

3。配备更具专业化的团队负责相关业务,专业的事还是得要专业的人来操盘。

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那么一个传统零售门店转型成智慧门店,有哪几个方面需要着重注意的呢,

近期我经常去杭州阿里巴巴交流学习,实际上,阿里的新零售智慧门店一共提出了四个重新定义:

智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务,整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素,会员、体验、导购、运营。

1、第一点,重新定义品牌会员:关键点是从账户记录到变成品牌可运营的资产

目前,品牌还不能在离店后还触达消费者,本质上会员数据是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部,

会员关系必须全部在线化,并且和具体的门店导购、服务设施结合起来,给予人格化服务和个性化权益,进行网格化运营。

2、第二点,重新定义门店体验:关键点是从到店服务到服务到家,通过线上商城,我们让每个实体门店、未来,线上商城绝对不是简单的商品销售,

而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来,未来也会增加一系列服务产品,这些都将承载到实体门店中。每个货架在线化展示,信息化在线。

一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动,不仅可以提供到店服务,还可以提供到家服务,还可以通过小程序,分发到各个流量端。

这是重新定义的门店体验,绝对不只限于到店后的体验。

3、第三点,重新定义门店导购:关键点是从人工成本变成品牌营销资源,在所有品牌的财务报表中,不管什么业务模式,很大一块开销就是导购人工费用,

它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只具有销售职能,而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。

经数字化武装后的导购绝对不应以完成销售为目的,本质上导购是品牌的生意伙伴,可以发展会员、服务会员,进行全域种草。

4、第四点、重新定义门店运营:关键点是从多级传达到一键传达内部组织关系在线化、透明后,很大程度上改变了资源分配和组织效率,

从多级传达到一键直达,真正让品牌内部资源,总部各个部门,区域各个部门都围绕着一线,围绕着消费者来进行部署。

这些变化带来了组织效率,最后是直接服务提升消费者的体验。

这些是智慧门店正在做的。而且我目前也正在协助几个品牌在不同维度上重新定义了会员,让会员网格化、在线化;重新定义了导购,

导购不仅仅是销售的引擎,而是品牌最佳的生意合作伙伴;重新定义了门店体验,不仅仅是到店的体验,包括到家的一系列服务体验;

这个过程重新定义了组织和效率,更简单、更透明、更一键直达。

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1、利用内容和技术手段,在社交平台支持下,将用户导入到不受地理位置限制的线上进行维护、挖取数据、精准运营,打破便利店区域性的限制,特别是也改变了连锁企业与用户之间的疏远关系。

而流量只是结果,新零售时代最贵的是用户关系和关系链。关系链成本是锁定用户行为和忠诚度的一个指标,如果没有社交关系的绑定,很多功能强大的产品就很容易被用户放弃,而注入社交因素的产品,使用频次会明显增多,口碑推荐会提高用户信任,消费者购买完毕朋友间还可以相互比较。

社交关系链是任何企业、任何产品在新零售上最强大的护城河。低成本社交流量的获取关键就在于社交关系链的打通

2、流量池的裂变与扩充,目的在于获取多样化的需求,针对流量池需求,打造多样化产品和服务,增强消费粘性,形成生态闭环。

从发展的角度考察,实施多样化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。

第一,实施多样化经营能够有效地分散企业的经营风险。

这是因为,随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。

在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多样化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。

采用多样化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展.

第二,实施多样化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能,获得资源共享带来的好处。

多样化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。

多样化经营的同时,线上线下的发展趋势也同样尤为重要,在解读了流量应用后,那新零售营销模式下还需要哪些概念支撑呢?是的,那就是现在最流行的“智慧门店”。

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智慧门店的打造是新零售营销不可或缺的一部分,打造智慧门店的三大核心分别是:线上线下融合、跨界协作化和社区虚拟化

线上线下融合的原因分为四点:第一点是消费者需求的变化,在全新的商业模式下消费者希望在任何时间,在任何场景下,通过任何方式,都可以随时随地买到想要的商品和服务,且是一致性的服务;

第二点是商家追求增量,根据数据显示,2017年中国线下55%的商场渠道负增长,其中38%的商场下滑超过10%以上,所以许多的品牌商需要市场增量,

第三点是成本控制需求,目前商品供大于求的现象越发严重,市场营销从“传播性”走到“互动性”货架销售从“展示货品”变成“提供内容”,商品供应链反应速度要从“期货模式”走到“快时尚模式”

第四点是商品供大于求,由于线上线下两套不同的运营体系,售卖的商品和服务体验的割裂,导致品牌商在增加线上销量的同时并没有降低成本,线上渠道增加销售后的规模效应并没有产生

同时线上线下一体化深度融合将会打通会员、数据和服务环节,多行业跨界,为消费者提供更加多元的服务

另一方面也为企业减少风险,从其他领域扩展业务弥补增长盈利的不足,

线上和线下均在布局全渠道发展,线下消费体验和线上购物便利的双向需求将带来线上和线下购物期望值的融合,未来线上线下融合是新零售时代的重要发展趋势

伴随着零售业“物以类聚”到“人以群分”的典型特点,线下零售纷纷开始向小而美的社区快速增长。

大卖场零售巨头门店逐渐偏向社区零售业态,不同于以往的百货方式,卖场开始迈入“小时代”,“小而美”陈列渐渐替代了传统“大而全”的展示。

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我们都知道,在传统的线下零售时代,店铺位置就是一切;而如今线上零售时代,流量就是一切;

线上线下相融合的新业态是将两者结合在一起,地理位置的区域不再是最大的优势,流量通过裂变能够快速累积。

传统零售店关注的是货架上的产品,而数字化转型升级之后的零售店关注的是消费者的需求,通过满足需求、解决痛点来实现变现

目前线下流量主要指线下实体场所的客流量,但是传统门店在获取线下流量的过程中都会遇到几个痛点:

1.线下顾客体验单一:线下商家可以给予顾客的消费体验仍是以商品为中心,顾客体验单一。

2.缺乏精准顾客群画像:线下收集顾客行为数据渠道单一,往往停留在CRM系统内的数据没有对顾客形成精准的客群画像,难以捕捉潜在的需求。

3.线下流量范畴被限制:线下商家没有形成半径三公里范围内的营销理念,将流量局限于店内。

面对这些痛点,我觉得,门店未来发展的方向也会有好几个:

4.构建线上平台:构建线上商城,让顾客体验多元化,打造以顾客体验为中心的商业模式。

5.构建线上平台拓宽数据收集渠道:投入建设自有APP和公众号,基于会员体系边界的拓展和多渠道流量的引入,弥补CRM(客户关系管理系统)的盲点

6.地理位置圈定流量范围:将半径三公里范围和店内客流的具体特征,生活习惯,信息获取和销售数据整合分析,得到有效优化品类,提高平产,拓展新业务的数据支持

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以往传统零售店在布局线下渠道时,往往局限于位置,选址成功与否决定便利店的生存期限。

零售店的商品属于高频低利润的产品,没有大的流量就无法保证销售量,但人流量大的地方往往租金也高。

线上渠道打破了空间和地理位置限制,通过技术手段能够将用户特征和个体差异形成用户画像。京东到家就是巨型线上流量池与传统便利店相融合的成功案例。

线上流量主要指电商的线上用户量,在获取线上流量的同时,商家也会碰到几个痛点:

痛点1.网购增量空间收窄:网购增量空间收窄、人均包裹增速也在放缓,反应线上消费者潜力挖掘殆尽

痛点2.品类线上渗透遇到瓶颈:网上买到的东西已经相当齐全,渗透率较低的生鲜。奢侈品等垂直电商也在逐渐补齐网购品类

痛点3.线上获客成本持续攀升:随着电商平台各商家竞争越发激烈,平台资源稀缺,导致线上线下价格逐渐趋同化,价格竞争力随之消失。

但是打破痛点的点也有不少:

1.线下商店作为线上流量输出口:线上消费者潜力挖掘殆尽,因而商家希望通过将流量引流至线下店铺,带动需求的新一轮增长

2.建立以用户体验为核心的C2M模式: C2M(用户直连制造商)的商业模式下,消费者需要更全更好的商品、更高性价比、更快的物流及店内体验,而这些要求的核心都要解决线上线下融合的问题,发挥双方优势。

讲完流量,连锁企业应该掌握哪些核心点并塑造最适合自己企业的经营之道呢?

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讲完智慧门店,我们再来扯一下新零售中核心支撑左臂右膀:大数据与场景化。

现今,营销早已离不开“大数据”、“场景化”这两个词,但大数据和场景化一定是融合的状态。

真正的场景化营销必然有大数据的支持,离开大数据谈场景化则是片面的。移动互联时代,基于大数据的场景化营销是大势所趋。

以Apple Pay为例,某用户用Apple Pay买了2张电影票,对于他看完电影后的下一步潜在消费行为,我们可以进行营销方面的引导。

假如看完电影后正好是晚餐时间,可以向他推荐附近好评率高的餐厅,吃完饭后可以向TA推荐附近的酒吧或者KTV,一步步引导用户的消费行为。

上述的情景,需要两方面的支撑:一是大数据,对于用户洞察,首先通过大数据挖掘性别、年龄、消费水平及所在地点等相关信息,进行用户画像。

有了用户画像,接下来的营销就有了第一层的支撑;

二是场景,看完电影后TA下一步可能要去什么地方?餐厅或者KTV?我们可以预测该用户的消费行为,根据用户画像进行个性化的推荐。

用户体验的好坏与如何选取用户场景密不可分,通过数据和场景的积累,真正把大数据场景化营销落地。

第72期“南零商盟”:求新科技周震雄总分享“连锁零售行业的新零售之路”

1.数字技术创造力千变万化,无限逼近消费者内心需求,最终实现“以消费者体验为中心”

       围绕消费者需求,重构人货场,一切“以人心为基本”。

      说到这一点,相信大家都会和我一样,有这么一个奇怪的感觉:新零售战场,其实就是一场商业与人性挖掘的战争。

2.任何零售主体、任何消费者、任何商品既是物理的、也是数字化的,开启二维思考下的零售新时代

       基于数理逻辑,企业内部与企业间流通损耗最终可达到无限逼近于“零”的理想状态,最终实现价值链重塑

3.借助数字技术,物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均延伸出零售形态,更多零售物种即将孵化产生自然零售,“人人零售”

上面说的其实挺好听的,概念感也挺强,然而,怎么做到?我们又该怎么去深度理解呢?

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融合业态,构建线上线下零售新生态,打破传统营销线上线下割裂局面,通过开放平台以及数据赋能重组链路,

以线下用户洞察为核心,通过商品运营和供应链优化配置,提升线下零售效率,构建线上线下零售新生态。

零售业对消费者的数据采集为后续需求分析、消费体验升级提供基础。

对数据采集追求“大、全、细、时”,即追求更宏观、全量采集、多数据源与多维度数据,并注重数据的时效性。

以便利店为例,要对消费者发生的每一次购买行为进行实时监控和分析。

数据的采集应该包含基础数据采集、第三方数据库、POS 系统,用户支付环节的订单信息等;

对于品牌商或零售商来说,要全面了解终端的消费情况,包括门店的进销行为、商品销售情况、门店商品结构、促销活动等,并对相关数据进行采集。

将数据分析与零售行业领域知识结合,建立灵活的消费者行为分析指标体系,基于用户行为和机器学习算法,设计精细化用户标签体系,勾勒用户需求和画像。

同时帮助不同角色解读指标并满足自身需求。

理解了新零售模式的内脏后,这盘菜到底要怎么才能炒得又香又甜呢?

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说白了其实也非常简单,传统零售需要赋能线下门店、提高消费者粘性和精准画像,打通微商城和口碑性质个性微店,线上线下双融合,实现个体价值。

基于实体门店零售升级线上线下闭环,千城万店,一家线下实体门店对应一家线上商城店铺,总部统一运营,业务升级融合。

以消费者为中心,在各类场景中建立一体化连接,形成闭环,提升用户体验。

通过社交媒体维护会员关系,在互动中完成营销推广活动。

将线上线下服务完整串联,从业务中获取数据闭环,最终构建新零售下的新型营销与服务链条。

品牌新零售不是简单的赋能,它是一个转型,包括四个方面:

1.理念升级

过去一年半随着市场趋势的不断推动,所有人已经认知到一定要升级,进行数字化转型。

2.系统升级

信息部门推出一系列产品工具,业务一定会坚决要求,一定要把复杂留给自己,把简单留给客户。品牌改造一个智慧门店大概7~14天就可以完成。

门店可能只是简单布一个码,所有数字化操作、数字留存分析就可以全面完成。而对品牌而言则是几百号人在后台日以继夜的工作。

3.能力升级

有了工具之后,和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。

怎么运营会员?怎么制作内容,进行精准投放?怎么进行数据分析,基于数据化工具持续迭代?

我们要创造一个新零售服务生态,让大量新零售服务商接入阿里智慧门店、智慧商圈,给大家深度赋能。

这个生态中里面包含电商服务商,包括今天转型的各种数字化营销机构,也包括来自于友商生态的服务商。

4.组织升级

许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况,传统运营方式依然基于渠道。

随着认知的拓宽,品牌企业更应明确清晰随着新零售的推进,未来绝对不是按照渠道,而是按照用户和场景对品牌进行区分。

未来从全渠道运营到全用户运营,这一定是个大方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具,但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革,靠提供工具已经不够了。如果不能创造消费场景,不能从经营角度赋能,很难帮助大家完成重构和升级。

所以,我一直挺赞同小马哥说的概念,咱们要玩“去中心化”,什么是“去中心化”?

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通俗点说,去中心化新零售门店将表现在四个点上面:

第一个就是基础设施健全:

网络、设备、平台、支付、物流、数据、金融、云计算等都已成基础服务;正品行货和高性价比已经成为了行业标配,用户不会再关心商品是否安全,价格是否便宜,配送是否更快。基础设施的建设,已经基本满足大众对于以上的需求,现在更加关注自身的个性化需求。

第二个社群及价值观导向:

用户不再围绕某大型购物平台进行集中化购物,而是围绕某个文化或价值观的引导而形成某一个类的消费社群;未来的“需求”不再是工业时代的被“发现”或者“被满足”,而是不断的优化自己“价值观”,坚持自己的价值观,影响更多的用户来认同自己的价值观。

第三个“内容”连接:

一个“内容”会对应多个社群,不同的社群可以为这个“内容”服务,但是一类用户却对应一个“内容”,内容的“价值观”就是这个群体的价值观,所以是“内容”构建了整个用户的社群网络,即“人以人聚”。

第四个场景入口:

未来用户购物的场景可能在微博、可能在微信、可能在直播平台,也可能在门口的便利店,只要能连接“用户”和“内容”要素的平台都会成为一个购物平台,平台的品牌就是“内容”的品牌,不会再成为综合性企业的品牌,而购物的场景也不会只有线上,线上线下不会有明显的界限。

正如我们求新科技推出相对完整的新零售解决方案还赋予线下门店更多功能,去中心化,赋能门店,增加体验店、售后、配送、形象、广告和自提六个点,从传统的总部集权、管控终端、数据管理过渡到授能放权、赋能终端和数字运营三个方面。

将消费者从传统会员转化为线上线下全渠道会员,围绕用户行为触点,建立以用户大数据为核心的立体化会员营销系统。

采取数字化精准营销,全渠道融合,让决策更加精准、快捷。以消费者为中心,在各类场景中建立一体化连接,形成闭环,提升用户体验。

通过社交媒体维护会员关系,在互动中完成营销推广活动。将线上线下服务完整串联,从业务中获取数据闭环,最终构建新零售下的新型营销与服务

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最后,我简单总结下2017、2018年新零售发展的新重点,

第一个是新物种涌现;无人超市、“盒马鲜生”、“超级物种”……不论人们是否了解或认可“新零售”的概念,多渠道、融合线上线下的新模式已在零售领域不断涌现。

第二传统零售业态升级,比如说品牌门店开始升级成为智慧门店,引入VR、AI体验,引入虚拟试装间,许多大型连锁企业在一个方面可以通过数据化整合驱动自身业态变革,另外可以作为平台吸引更多新物种进来,进行新的试错创新,这里面可以更好的提升整体的新鲜感和美誉度。另外有趣的是,我们发现消费者的数据分析更加精准化,比如说西湖银泰百货分析到周边年轻女性比较多,所以在男女厕所设置比例上面会有一些专门调整。

第三,就是品牌营销新零售升级,以往做品牌营销大部分基于传统媒体渠道进行,但是随着互联网的到来,年轻消费者更多的了解到品牌和营销是怎么回事,所以对于最终产品的需求更高提升,这也是为什么匠人精神或者产品力得到更高的体现,现在新零售可以让品牌营销进行全媒体全渠道全链路的升级。

第四,就是供应链的升级,从传统的供应链层层分级,到全国线上线下分离。

第五,线上引流帮助线下门店整合提升。

最后,新零售的核心还是数据化,随之带来整个品牌商的服务化、精准化、全球化,具体表现在上面全域营销,下面是社会化物流,左边是智慧化供应链,右边是渠道数字化,前端大家体验比较多的业态变革活动,后端其实对于整个商品品类的优化、产品创新、制造升级都是产生极大推动,相对来说新零售是比较立体的。

在未来,企业不是要学会怎么卖产品,而是要学会如何去服务顾客。

基于实体门店零售升级线上线下闭环,百城万店,一家线下实体门店对应一家线上商城店铺,总部统一运营,业务升级融合。

以消费者为中心,在各类场景中建立一体化连接,形成闭环,提升用户体验。通过社交媒体维护会员关系,在互动中完成营销推广活动。

将线上线下服务完整串联,从业务中获取数据闭环,最终构建新零售下的新型营销与服务链条。

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这些理论也并非仅仅是纸上谈兵,作为实战经验丰富的企业,求新科技合作过多家精准零售,快速匹配门店赋能的服饰零售连锁品牌。

通过打造线上线下互联+跨界联盟+会员互动导流,帮助客户提供从曝光、点击、领券、到点核销以及交易的全闭环落地系统和效果监控系统,成功实现传统零售向新零售的过渡。

连锁赋能的时尚品牌数字化营销案例更是多商户+加盟连锁门店会员营销+会员APP营销激励+数字化营销,获得亮瞎眼的成绩。

7号仓库、二狼狐轩、曼诺比菲等服饰连锁品牌,采纳了求新科技的移动支付+会员营销+小程序商城方案,丰富了线上线下融合的运营手段,精细化会员运营——将门店百万客流过渡为线上分析,支付营销、卡券营销、互动游戏、精准预购等等增加线上触点和互动,促进活跃度;线上线下活动信息同步、售后服务共享,实现O2O商业闭环。

以微信泛会员体系为基础,构建品牌会员体系和线上线下信息共享,提升用户消费体验,促进消费转化。

阿里巴巴有一句话,“因为相信,所以看见”。我一直和团队共勉,坚持与伙伴们相信“相信”的力量:相信今天的商业变革才刚刚开始,相信商业未来是全域数字化,相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。


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好了,我的分享到此结束了,感谢愿意花时间去点手机屏幕聆听一条条让人抓狂的语音信息的所有兄弟伙伴们,

下面的时间是游戏互动时间,把你们已准备好的“臭鸡蛋”、“烂胶鞋”、“香蕉皮”等等,现在可以瞄准我,练习一下“准头了”。 

 是的,你们都猜错了,没有红包,没有红包,没有红包,

因为,我现在很穷,真的,我的思想非常贫穷,所以,恳求各位兄弟姐妹多联系我,调侃我,甚至把我抓到你们的单位,罚我坐冷地板聆听你们的教导,

比起远程沟通,我更加擅长面对面的头脑风暴式的交流,忍不住要约我的话,就动起来吧~

想要找我?很简单,微信呢称就有你想要的一切,嗯,一切!




注:以上内容摘选自南零商盟分享会,转载仅限学习分享;

       如产生版权问题,请联系我们处理;

       文章不代表”华南时尚行业CIO联盟“立场!

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