第70期“南零商盟”:茵曼集团的CIO江山总分享“新零售IT发展历程"

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导语

华南零售行业全渠道联盟,简称“南零商盟”,华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟(筹)唯一联合指导交流社群,汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟;

70期“南零商盟”微谈会于201896日晚上9点正式开播,本次分享嘉宾是来自茵曼集团的CIO江山总为大家分享“新零售IT发展历程”。—-整理  董宇君

第70期“南零商盟”:茵曼集团的CIO江山总分享“新零售IT发展历程"

大家好,我是来自茵曼的江山,我们公司是做棉麻艺术文艺范的女装。茵曼是一个比较传统的企业,只不过转型比较早,从2008年成立至今恰好10周年。我们最近在做10周年的很多大型活动,所以比较忙,望大家见谅。

 

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简单说一下我们公司汇美时尚集团,茵曼是其中一个主打品牌,从98年成立一开始做外贸,到08年茵曼成立的这一年开始做女装品牌,然后从纯电商的品牌发展路径,一直走到今天的新零售全渠道线上线下融合,可以说做了三年的新零售尝试。

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初心这两个字让我们想起一句话:不忘初心,我们作为IT人或者作为这个时代的零售人,一个共同的初心就是为了把零售做得更好,把企业做得更好。

 

那么在新零售下面如何能做得更好呢?我们需要思考当前新经济形势下的消费新趋势、零售新模式如何能帮助企业以新的思维去重塑我们零售产业,下面是我在这几年来新零售发展过程中的一些IT思路分享。

 

茵曼从08年开始做天猫,当时叫淘宝商城,发展到10年做了第一次双十一,当天就卖了600万,大家非常吃惊的一个情况。当时的系统我就不说名字了,当时用的一个系统很不走运,挂了,公司超卖了很多差点因此倒闭,后来经过众志成城克服了很多困难,把超卖的一些情况处理掉,后面就发展得越来越好,到了1112年茵曼已经成为天猫女装类目的前三名。

第70期“南零商盟”:茵曼集团的CIO江山总分享“新零售IT发展历程"也是在2013年的时候,茵曼成为了天猫双十一的女装类目冠军,当时的流量和毛利都比较理想,但是从2014年开始,流量的红利就开始大量的减少,因为国际上很多传统的大牌子都纷纷进入到国内市场,特别是天猫,还有一些电商领域。曾经天猫女装的三强格局都是淘品牌,那是2013年或者2013年之前。

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当时作为天猫线上最大渠道的品牌商,我们在11年开始做最早的线下实体店,这种尝试当时受到各方面的制约,比如说受到科技、智能手机这些设备上的一些大环境制约,所以一开始还没做得很顺利。我记得当时还是用的iphone3gs,而且当时的微信、支付宝没有今天这么流行,如果是纯拼线下的店铺,各方面都不具备跟一线品牌抗衡的实力。

 

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当时决策层也看到了这个大的趋势,所以从2015年流量明显下来以后就开始布局做线下,其实从2014年开始布局,2015年开启千城万店的计划。真正意义上第一家新零售的门店就是从2015年开始的,到整个零售行业大的发展趋势,从线上到线下的融合,从原本的以货和以渠道为王,现在过渡到新零售以人为本,以内容为中心的这么一个阶段。

 

随着互联网和高科技智能手机的普及,全球定位、大数据、物联网各方面新技术的陆续完善,这个趋势已不可阻挡,是将来确定的变革趋势和方向了。如果说细点,新趋势的三大原因:技术、互联网社会普及、行业。

 

首先技术角度就是新科技基础设施具备了很多的普遍应用规模,如大数据云计算、移动互联网、智慧物流、AI技术、机器学习、互联网金融的发展以及平台化统一市场的形成,这些都是一些关键的原因。

 

其次是社会的经济价值。因为整个消费升级,随着零售内容和消费者的数字化程度日益提高,更全方位多元化的渠道就变成了现在购物通用的路径,而全中国消费者升级也是全球消费新一代价值主张形成其中一个很主要的代表。

 

最后是从行业层面来说。整个实体零售发展的放缓,那就亟须寻找新的一些增长动力,而且中国的实体零售发展还是相对属于初级阶段,流动的效率整体上是偏低的,所以多元化的一个零售形态就很快地涌现出来。

 

前面的嘉宾都是很专业分享非常多新零售方面的探讨。对于新零售有一个共识,那就是零售的本质并没有发生变化,在新零售行业数据层面,其他的老师们已分享和解读过发展趋势了,那今年就是要用各种手段在品牌营销、产品设计、供应链、营销端的引流、到店消费还有物流等方面整体提高零售的效率。同时也要给到用户更好的产品和体验,而新零售哪些阶段、怎么打法已经讲过很多遍,我就不再班门弄斧了,我重点讲讲数据方面,因为我觉得在新零售形势下,我们做IT 的必须要从数据解读和分析层面更好的去拥抱这个新的变化。

 

因为新零售毕竟都以人为本、以消费者体验为中心、以内容为抓手的一个数据驱动泛零售生态。茵曼的新零售从15年开始做,从无到有,所有的系统都是我们经历过从外包引入到自建团队去开发,整个过程大概可以分成三个阶段:

 

第一个阶段是外包引入,首先搭建了门店系统1.0。当时也有现成的通用化行业产品,但是没有用,新零售有很多业务流程或者一些创新的需求是没有办法做到的,所以用了一个外部的系统重新开发,也就是二开。

 

第二个阶段就是连二开的产品底层都已经暂时不能满足业务变化的需求和迭代的脚步,所以我们重写系统,开始自建研发团队,初始阶段大概有四五个人,再慢慢成长到现在的十几二十号人。

 

第三个阶段就是现在所处的阶段,也就是这三年每年跨一个阶段就换一次系统。现在的阶段是我们用互联网技术去重新打造新零售IT底盘,线上电商加线下门店全渠道的一套系统,称为中台,我们用中台来打造新系统目前已经初见成效。

 

回到数据本身,因为新零售是以人为本,掌握数据就是精确掌握需求者一个阶段的需求变化。另外要结合零售本身利他利己两重性在二维思考下面理想的零售应该是能做到无时无刻为用户提供超出他期望的内容。这部分是新零售的核心内容。

 

那么要做到数据的精确和实时,我们现在多套系统之间都是各自割裂的传统架构,即使是通过SOA思路重新以ESP企业服务总线来打通,还是避免不了既有中心化、单点瓶颈,又有数据零散的弊病。

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随着门店的增加,线下门店系统也成为了跟其它线上电商系统、WMS仓储系统、CRM系统和供应链系统所并列的另外一套大系统,这是一个逐渐增加数据的过程。我们现在这么多单体化设计的系统,其实经历了很多改造和升级,中间的接口也是有千丝万缕的各种数据通道和接口。但随着新零售和全渠道的融合改造,这些系统的复杂程度、接口不断更替变化的频率也不断累加,所以复杂度会不断增加这种交互的风险,数据的稳定性、完整性也受到了很大的考验。

第70期“南零商盟”:茵曼集团的CIO江山总分享“新零售IT发展历程"虽说整体架构在原先情况下是能稳定运行的,但是随着新零售发展逐渐地深入,这种架构未来肯定会不堪重负。正是因为这种不同体量、不同定位的多品牌,整个集团化的定位发展,渠道的增加、渠道数量的增加,比如说有小红书、卷皮网、拼多多、速卖通等。一方面是线上的渠道不断地增多,还有各种微店、有赞、微盟这些大家都知道等数不胜数,还有我们自己的门店数量也在不断地扩展,以及集团有很多收购回来品牌,原来大品牌有三个:茵曼、初语、生活在左,这些不同体量、定位都不一样的品牌,渠道都很多。而且我们除了做女装还是童装、女鞋、箱包、配饰,现在还有家具以及化妆品和生活上的杂品,就是生活馆里面日常生活所用到的东西都可以做。这样多品牌多品类全渠道的覆盖,不同体量和定位的品牌又这么多,在所处的发展阶段和要求是差别巨大的,所以导致共同使用这套架构的维护成本就很高了。

 

不同的版本出来以后,不同的品牌不同阶段要用不同的版本,流程和管理上的要求标准各方面都不太一样,所以有些系统版本能及时更新,但是另外一部分就可能跟不上渠道平台的变化,导致阻碍业务发展,或者是产生一些异常数据,这是单体化结构缺陷导致的。因为单体化架构下面分散式的点对点做得很多的数据接口,很多都是重复的,很多单据可能商品的接口、单据接口都是重复的而不够高效,也并不能够非常实时的查询到全流程节点的数据。再就是一个性能如果遇到单点的一个故障或者瓶颈时候,也很难做出一些及时的扩容或者伸缩,就是一些弹性计算,现在不是都是上云吗,就算上云也很难做到。那极容易产生一些单点的故障和数据异常,这样很不利于整体上去做有效的管控,比如说价格管控,促销管控,折扣力度方案的管控,还有渠道会员营销方案的管控,或者说打通全集团所有品牌的营销方案,这些都没有办法做很好的实施,因为这种点对点接口,就算是用了ESB企业服务总线也并不见得能解决问题,反而如果用了ESB这个将会变成另外一个中心化的东西,中台的核心思想就是去中心化。不管线上还是线下,新零售的核心点是全渠道通路的融合、店铺库存的全面打通、会员的全面接通,这样子会对库存的整体分配调拨以及会员营销里很多创新营销方案的实施会带来很大的阻碍。

 

可能有人说我们用的系统不够好,没有选最好的,比如说SAPOracle我们也考虑过,但不是说它一定不能解决或者不能做到,只是说如果要用SAP这种大而全的系统来实现新零售的底盘,我想二次开发的工作量和成本将会很巨大,这只是初步评估,还有待商榷。有没有低成本的方案呢?我们现在就考察了很多底层,整个架构方案以外,觉得在微服务中台化这么一个互联网应用上面的底层架构是比较适合新零售发展时期整体IT底盘的应用,所以现在我们已经开始在做这方面的改造。去年年底开始改造,可能今年就差不多快要上线了。

 

另外想说的就是不再自建团队,因为自建团队成本也相对比较高,但是应该还好。整个自建团队的阶段,可能从建立和打造分不同的阶段,也是跟随着我们系统发展的三个阶段,三个不同阶段要用不同的人员去组成,但是核心业务的梳理必须要从企业内部来培养。

 

不管新零售的这种转型还是所有的转型,其实对于企业而言都是缓慢而艰难的。同时对于个人来说也是一种转型,所以要从传统的IT制里或者是应用上面做到向数据分析和大数据应用方面做更好的拓展,这也是很漫长的转型过程。

 

但是在这个新零售时代,如果要持续的获得流量,这是做好品牌营销最重要的手段,最重要的就是要持续带来和留住用户,人是最重要的,在营销端能够让有趣的内容迅速持久地抓住品牌,与消费人群之间的联系是这一切根本。如果要留住人的注意力,很重要的就是用数据的方式去挖掘内容、时间点和聚焦方式。当然别忘了我们的产品也是重中之重,供应链和产品端特别是设计和企划方面的打造,一定会是我们品牌企业将来一直要去琢磨研究通透的事情,在这些方面数据都能帮助到,特别是用到大数据的继续学习方面。向数据转型也是过程缓慢而艰难的,所有这些背后的驱动因素,我觉得是能够赋能他人,这种利差的意愿以及同理心的思想是必不可少的。

 

当然凡事都有两面性,只是这个大势不可逆,大家都在拥抱新零售的变化。在这个变化的浪潮里,其实大家用各自的方法去达到各自既定目标就可以了,只不过用自建团队开发要控制得非常好确实很不容易,所以现在也是压力很大。

 

以上仅代表我自己在这个探索过程中的一些实践分享,有机会的话还是想听听大家的意见和观点。最后打个广告。茵曼家新零售千城万店零库存,如果有兴趣的加盟的,可以拨打以下热线电话。谢谢大家。

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