年销46亿,让宜家、MUJI害怕!它凭什么这么厉害!?

年销46亿,让宜家、MUJI害怕!它凭什么这么厉害!?

年销46亿,让宜家、MUJI害怕!它凭什么这么厉害!?

在中国,宜家、MUJI几乎成为家喻户晓的品牌,但在日本,有一个家居连锁品牌,让宜家和MUJI都害怕。

它拥有近500家门店,是日本第三大最具价值零售商。它的名字叫NITORI(以下称“宜得利”),产品销量占日本同业的一半以上,宜家和MUJI加起来都没它高,是日本家居之王!

最恐怖的是,宜得利创下了连续30年利润和销售额同步增长的奇迹,这是日本任何一家上市公司都未曾达到的成就!

年销46亿,让宜家、MUJI害怕!它凭什么这么厉害!?

创办40多年,从一家街头小店到“日本家具王”,宜得利的崛起背后,到底藏着什么样的秘密?

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“变态”创始人定了个60年计划

宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店(1985年更名为“宜得利”),主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。

没想到开张不久,附近就出现了规模大五倍的大型业态,似鸟家具店面临存亡关键。

为了找出解决方法,1972年,27岁的似鸟昭雄决定到美国取经,这一趟旅行改变了公司的命运。他发现美国家具店里少有基本款的大型家具,能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则是应有尽有。更重要的是,价格只有日本的1/3。

借鉴美国的市场经验,似鸟昭雄很快确定了“与欧美比肩的家居环境多样化”的销售目标,具体策略包括:

1.在产品上

彼时日本家具市场是以昂贵的传统实木家具占领,款式少,不注重搭配。宜得利仿照美国经验,注重个性,运用色彩搭配改善家居环境。

2.在定价上

彼时日本家具以手工制作为主,再加上多层批发商的加价,价格昂贵。宜得利走平价、低价策略,据说似鸟昭雄的目标是“卖到批发商的价格才叫便宜”。

3.在渠道上

彼时日本家具厂商及批发商地位强势,门店没有话语权。似鸟昭雄就决定绕过批发商,自产自营自销,掌握定价权。

这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动,使宜得利成为了日本最大的家具零售商。2016年营收约5130亿日元,净利润约600亿日元。

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宜得利为何既“便宜”又能“高品质”?

为了做到性价比高,宜得利在传统家居企业的“制造零售(SPA)一条龙”的基础上进一步发展,建立了“制造物流零售一条龙”的商业模式。从原料筹备、商品开发到生产制作,甚至到物料配送,各个环节都建立自有系统,做到高效节约成本。

1.自建供应链

2008年金融危机,日本很多内需型企业都苦不堪言,但宜得利在此时却宣布多次降价,店内多种产品永久降价15%-40%,这主要得益于宜得利自建的供应链!

宜得利在整个日本有10个物流中心,通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管,而宜得利却是以店铺为单位进行保管。

这样的做法就可以让店铺不持有库存,等顾客有需要的商品,直接从物流中心配送到顾客手中,大幅度减少配送动线,以达成成本削减的目的。

2.自主开发,海外制造

在似鸟昭雄看来,“有品位”可以依靠设计师,而“更便宜”则必须放眼世界。

宜得利几乎九成以上的商品都是自主开发的,团队每年开发约10个系列新产品,每年商品替换率达到40%。

1985年就开始直接向海外采购,这在以出口为主的日本企业里是比较少见的,宜得利是以进口为导向的。但这样做的好处显而易见,因为可以利用周边低廉的劳动力,廉价的原材料降低生产成本。目前海外采购商品占比80%。

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3.变态的商品管理

即使已经在市面上销售的商品,宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。如果出现品质问题,会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认,找出问题点进行具体改善。

有款专门为了地震中孩子的安全而设计的小学生书包,5年质保,从功能、面料、配件等多方面反复改良一直持续了30年。每年寒暑假,宜得利都会邀请之前购买书包的孩子和家长,对书包的使用进行评价,并对使用过的书包一一检查其状态。

4.变态的员工管理

无论商品多么出色,没有现场员工的热情销售,也很难成为一个出色的零售企业。对于宜得利来说,店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。

无论是哪种员工,不能通过宜得利的严格培训,都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态,宜得利对店铺终端的5大服务进行了业务强化:

(1)绝对不允许空排面的出现;

(2)商品陈列一定能够体现出商品的价值;

(3)所有商品的陈列必须做到易拿易取的状态,并且价格标签要完整无损;

(4)商品要做到整体场景展示,以引起顾客的购买欲望,除了展示商品本身特色的部件以外,全部减除,以免影响顾客对商品的第一直感印象;

(5)店铺的人事费等经营费用要进行最小化的减少。

为了进一步实现对于现场人员的管理,除了严格的培训课程以外,还会进行服务待客、收银速度、卖场变更三大业务比赛。目标是让顾客感觉,自己就想在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。

尽管稳坐日本第一,但宜得利十分关注其他零售商。充分借鉴海外知名零售企业经验,在产品设计、门店陈列、客户服务等方面不断改进,营造良好的终端体验。

2006年,当宜家在日本开设其首家门店之前,宜得利每年派出数百名员工,带着摄像头和笔记本去研究美国加州的宜家商店。时任宜家日本的总裁汤米·库尔贝里说:“他们从不放过我们运营中的每一处细节。”

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总结起来,产品+供应链整合+终端零售是宜得利打造的核心竞争力,也构成了宜得利的商业模式。

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宜得利的困局与突围

如今,宜得利正在中国大刀阔斧,推行“百店扩张计划”——2014年,宜得利进军中国大陆,陆续在武汉、上海、杭州等地开店,到2020年在中国开出100家店铺,2022年开设200家,2032开设1000家。目前以一年开辟约20家新店的速度扩张。

但这个过程中,宜得利将被迫面临外部竞争与营销策略的两大难题。

作为竞争对手的宜家和MUJI,早已将自己塑造为一个标榜生活方式的休闲空间,以此来赚取年轻人的好感,从而获得在社交媒体中免费的广泛传播。

进入中国已3年的宜得利,如今也面临着当初宜家进入日本市场时的窘迫境地。

宽泛的受众定位,没有出挑的产品设计风格,使它缺少足够的品牌辨识度,令追求个性的年轻人并不愿意经常前往。

只是单纯展示货物的普通而简洁的产品陈列方式,并不会比让消费者融入其中的体验式营销更受欢迎。

宜得利也在尝试着中国化的改变,比如推出更多中国化的产品,试图在店铺中增添体验式的场景,以此来捆绑顾客,吸引年轻人。

最致命的是,宜得利至今没有统一的国际品牌名,在美国叫 aki-home,在台湾被称为宜得利,在中国名字则更多,你可以叫它 NITORI、尼达利或者是似鸟。

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似鸟昭雄说,在不景气的时候抓住机会是成长的关键!

在他的自传《没有一种运气是偶然》中写道:经常有人问我,成功的秘诀是什么? 那就是心怀愿景与目标,以“比其他公司领先5年”的理念经营至今。

他的人生与经营哲学很多,除了视野、目标,不放弃等特质,他认为最重要的是“柔软”,要有弹性、保持好奇心,并且懂得放低姿态学习。

其次,要“速决”,晨会听到的问题,下班就要解决。一旦有问题要改,就算250家店都得改,也要破釜沉舟地去做。

做了决定后,也要不忘检讨,不断思考有没有更好的方法。“经营者就是365天、24小时一直思考。”  

来源:电商头条、北大纵横及网络CFW服装经理人



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