快鱼服饰供应链管理中心总经理周荣星:服装快反供应链的计划和资源整合


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7月份,快鱼服饰供应链管理中心总经理周荣星在某场高峰论坛以“服装快反供应链的计划和资源整合”为题,发表精彩演讲。



快鱼服饰供应链管理中心总经理周荣星:服装快反供应链的计划和资源整合

以下是演讲内容精编:


一、独特的“快鱼”

快鱼将产品定位于服务中低端大众群体,追求高毛利,高流量的周转。从成立的第一天起,就确立了以供应链的效率作为支撑品牌发展的核心竞争力。快鱼线上线下全渠道布局,全国七大分区,2400余家门店100%直营,有2200万会员用户。


在消费升级的时代,消费者的需求是以同样甚至是更低的支出获得更好的产品。快鱼一直致力于满足这种需求,追求高毛利,高流量的周转。而要支撑这种低毛利高周转,只有提高供应链运作的效率,才能更好的控制库存。所有的服装行业的品牌,所面临的最大问题就是库存,库存通常都是压死服装企业的最后一根稻草。


快鱼从十年以前,就确认了以拉式补货的柔性供应链作为支撑效率最核心的竞争能力。目前,快鱼生产销售的服装款式有超过10000的SKU,追单比例超过了70%,这一点是国内服装行业中非常少的企业才能做到的,快鱼所有补货订单平均周期为九天,年度库存周转数超过十次以上。所以快鱼供应链的柔性,通过拉势补货来实现。

  

在物流配送环节,快鱼可以做到:从工厂到RDC仓,平均是20-40小时;从RDC仓到店,平均在16-24小时;从厂到店,平均20-36小时,并且做到单店一日一配。

 

二、数字化极速供应链:商品供应链计划协同机制

快速的周转是降低库存整体以及供应链运作最重要的目标。快鱼从2009年开始,就把供应链平台,作为柔性快速供应链的基础,这一平台也是所有资源协同计划平台。

   

服装行业用户要需求多变、顾客需求波动大、时效强、对供应链的反应速度要求高,且前端标准化程度低,门槛低。快鱼通过柔性产品规划体系,应对每一个区域,每一个门店,每一个客户的需求;通过严格的库存计划,平衡库存和顾客满意度;通过S&OP与外部供应资源的协同,平衡供需矛盾。

 

快鱼零售方面坚持“前店后厂”的理念,整合与供应商端的资,通过产销协同的计划体系,与核心的供应商共同打造多元协作模式


在供应商协作平台上,完全实现了计划和利益的共享机制。每一家成衣供应商,都可以通过协同软件,随时查看其所生产的款式,在门店的销量、库存的进销存,以及每个款在整个品类里的排名。根据自动补货的下单系统,他可以第一时间确认补货的定单。这个就是系统平台的协作效果,因为快鱼只做门店,只做零售,所以从一开始就和所有的核心供应商建立了诚信双赢的整合合作机制。


在供应商合作机制上,供应链的各个环节,打破边界,实现了零售数据驱动的基于TOC缓冲系统计划协作和供应链订单模式转型。所有的整体协作从最上游的面料、成衣到门店全部是由一个完整的缓冲系统将信息打通;严格控制商品计划、款式的投入;基于协同平台,所有的供应商在前端就可以看到每一个款的历史数据去研究开发。


每一家供应商都是通过快鱼的供应链的计划团队做规划。快鱼的战略计划,是开发管理、需求管理,供应管理完整协同的机制。数字化的协同机制,总部作为支持赋能后台,通过分气候带的商品数字化区域运营,商品大数据管理和供应链计划系统管控运营,直接赋能前线门店终端,管理好每一家门店的进销存。

 

三、数字化极速供应链:TOC缓冲配销系统/极速物流配送机制

 产销协同依靠TOC 缓冲配销系统来实现整体补货,同时基于高周转的原则,快鱼将门店的补货配发作为仓库在存储的缓建方式,在配送环节,补货通过分仓完成,每一个环节的目标设定,都是基于这样子的拉式补货的原则,目前快鱼平均每天的吞吐量为60万-80万件之间,基于这样的高速运转的配送系统,极速物流配送机制能让货品在最短的时间到达门店。所有的配送管理,基于供应链的整体布局,全部实现72小时之内到达。

 

四、数字化极速供应链:面向新零售的升级转型

新零售业态聚焦目标消费者,以“人”为核心,线下零售市场的创新以人为本,从消费者的需求出发,通过全渠道的运营,场景化的营销以及数据驱动的链路重构人、货、场。在现阶段的新零售环境下,我们希望打造一个匹配新零售全渠道环境,打造顾客需求驱动的数据化、可视化、智慧化供应网络,围绕消费者,打造一种一体化圆型的可视化的供应网络,嵌入式的协同产品创新,最终依靠零售段的大数据的驱动,实现概率上的优化。但是服装行业面临的痛点是在于前端的标准化的程度不够,没有标准化的程度作为依托,未来可视化很多工作无法落到实处。我们希望和在座的各位同仁,以及我行业协会,共同推动整个行业,从最基础的包装、储运的标准化、数字化开始,打造合作共赢的供应链的协同体系。




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