第110期“南零商盟”:数说故事副总经理刘少军总分享“CRM体系化解决方案”

导语

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第110期“南零商盟”微谈会于2019117日晚上8点正式开播本次分享嘉宾是数说故事副总经理刘少军总,为大家分享主题“CRM体系化解决方案” 译Lenny

第110期“南零商盟”:数说故事副总经理刘少军总分享“CRM体系化解决方案”

大家好,非常荣幸有这样的机会跟各位进行这样的一个交流,在这交流之前,首先要非常感谢黄总的诚意邀请,也非常感谢今天晚上收听的朋友。因为也是第一次以这种群聊互动的形式做分享,所以,在分享过程当中有些不足之处还请大家见谅。


先做简单的自我介绍,我叫刘少军,湖南邵阳人,目前是数说故事副总经理,数说故事经过多年实践总结了企业数字化转型由浅入深的三个落地路径——从外到内、从策略到行动、从场景到中台。打造出以数说雷达、数说领客、数说中台为核心的三大业务体系,形成产品创新、品牌营销、用户运营、渠道管理四个维度的全方位数字化转型解决方案,提供从数据到价值的完整服务体系,成为国内少数能提供完整数字化转型解决方案的企业之一。

我负责的就是领客业务线,就是以消费者为中心,以用户增长为目的的全渠道用户精细化运营管理平台。


现在消费人群的时间愈加碎片化,具备更强的个性化要求,强调享受即时服务,注重产品品质和消费体验,热爱社交且高度娱乐化。面对瞬息万变不断迭代的消费者,如何协同内部资源,如何应对门店导购的高流失率,如何提高一线导购的业务能力和对新工具的使用,如何将终端门店销售和顾客资源进行数字化沉淀等问题,都成为品牌无法回避的挑战。

品牌已经从传统GMV交易额的销售管理转变成为关注生意长期健康的消费者资产管理。今天我分享的主题《CRM体系化解决方案》,通过多年的经验和对业务的逐步理解,我们已经将CRM体系架构图的血肉填充完整,一幅清晰的CRM架构蓝图就在我们眼前呈现。

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透过这张图我们看到很多的模块,我们结合业务分工与职责定位,以及软件架构设计,整体CRM架构中包括以下六大块内容。

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数据底层(核心还是数据仓库)

数据仓库对公司所有业务数据进行统一汇总处理,提供标准统计口径与计算维度,在数据仓库上层,针对不同业务部门诉求,定制对应的数据集市,数据集市相对灵活可变。数据底层还包括主数据管理,常见的主数据有商品主数据,客户主数据等。CRM关心的是客户主数据。与客户相关的数据有(交易订单数据:从ERPCRM、电商系统中产生的各类交易信息。包括卡券、订单、购物车、退换货订单。


行为数据:客户在微信,网站,App,小程序等各类第一方触点上产生的大量行为数据。比如关注微信,提交表单,访问页面等等。


外部工具产生的数据:现代营销必须依赖于非常多的外部工具,比如报名表单,拼团秒杀等H5,微课堂,微店等系统产生的大量数据。


第二方数据:合作系统传回的数据,比如邮件、短信在发送后,客户是否有阅读、点击等。


基础服务底层这些基础服务,既包括业务型服务,例如邮件服务、消息服务、推送服务,也包括纯技术底层,例如规则引擎,工作流引擎。基于这些基础服务,可以让上层系统更关心业务逻辑,而不关心底层的实现机制,从而提升开发效率和IT服务能力。此外,统一客户视图,实现形式为接口服务,支持全集团所有业务系统调用,在架构图中作为基础底层服务,绘制在基础服务底层右侧。


业务支持板块

其中以SCRM和呼叫中心最为重要,是支持终端销售人员和客服人员的核心系统。


客户建模与策略板块

其中,客户建模依赖于数据仓库或数据集市,推荐与策略依赖于客户建模和数据仓库或数据集市。在架构图中,我们在右侧从下往上分别绘制了数据底层,客户建模,推荐与策略,以体现其逻辑关联关系。


运营管理板块

运营管理板块既支持线上业务前端,也要支持业务运营策略,通过营销策略实现客户留存。其中既包括手工营销模块,也包括自动化营销模块。


业务分析板块
BI系统,需要结合数据仓库和数据集市来建设。数据底层定义指标口径和纬度,BI提供不同主题或分析视角的数据呈现。

 

我们已经了解了CRM整个基本框架,那么在实施CRM项目前,首先要做出最基本的判断,业务当前的发展阶段,是否需要CRM系统?如果业务体量很小,终端人员很少,业务流程非常简单,建设系统对业务帮助或价值不大,完全没有必要做系统,不能为了上系统而上系统。

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常见的商业,在业务发展上,可以划分为业务试错、精细运营、智慧管理三个阶段,每个阶段都有自己的侧重点,对CRM建设有着不同的要求。CRM的体系化建设,不可能一步到位,要结合业务发展的情况,逐步演变完善。

 

 

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第一阶段业务试错

这个阶段业务特点:业务刚开展的阶段,品牌对业务管理的流程、制度、规范,甚至商业模式本身都不能完全确定,需要在摸索中逐步完善。融资后需要大规模部署开展门店,版图扩张快,业务变化快,管理粗放混乱,都是常见的现象。


这个阶段CRM的建设重点:提供初步、基本的管理运营体系支持,特别重视多层级组织结构的功能开发,以及销售过程管理的实现,前者可以应对该阶段必然会发生的频繁的组织结构、部门结构变化调整,后者可以保证在初期粗放的管理模式下尽可能掌控销售部门,避免管理失控。


这个阶段CRM的建设要点:此阶段不能太在意系统架构的合理性,而要重点支持多变的业务。如果过分强调架构合理性,导致工期变慢,很可能功能还没上线,业务已经关停。另外还要合理评估需求,可以线下处理的工作,尽量线下处理,不要一上来就改系统,原因很简单,极有可能功能上线之际,业务已经停止。从CRM角度来讲,系统永远不是限制业务发展的阻力,牛逼的部门用Excel也能做好业务。CRM可以帮助业务发展的更好,但不能决定业务是否成功。

 

 

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第二阶段精细运营

这个阶段业务特点:核心业务形态、管理模式、经营方式基本确定,扩张阶段结束,增长速度放缓,业务发展稳定。此阶段需要品牌开始提升内功,进一步规范管理,提升人效,降低成本,控制风险。


这个阶段CRM的建设重点:基本功能模块基本搭建完毕,架构体系初步成型,加强精细化运营管理以及风险控制方面的建设,针对业务流程,通过系统将管理过程标准化,规范化,数据化;针对营销工作,通过进一步的客户细分与营销策略设计,实现具备业务价值的自动营销策略与任务推送策略,协助销售部门识别机会、问题、风险,对各个生命周期阶段的客户提供差异化的刺激、唤醒策略,对不同贡献度的客户实现差异化的服务、跟进策略。


这个阶段CRM的建设要点:架构设计合理化,对部分功能模块进行服务化改造升级。加强客户建模、客户分析的资源投入,通过对客户的精细分析,实现精细化的运营管理。

 

 

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第三阶段智慧管理

这个阶段业务特点:业务成熟稳定,成为公司的现金牛业务。业务增长乏力,增长遇到瓶颈,需要寻找新的增长点。管理模式、经营模式、运营模式成熟,科学化管理代替了人治,即便高层人员放手不管,业务也能自发良性运转。此时业务需要更加有效地控制成本,提升人效,寻找并尝试其他增长机会,通过系统辅助甚至进行决策和工作安排。


这个阶段CRM的建设重点:系统架构已经完善,成型。加强行业分析、竞对分析,给公司业务探索提供决策支持;加强异常分析,对公司稳定的经营中出现的异常进行感知捕获;加强任务管理中心建设,将系统变成业务指挥的自动化控制中心,通过系统来发现问题,识别问题,触发方案,推送方案,指挥业务人员执行方案;让CRM系统变成管理人员的自动化管理指挥中心,从而进一步提升经营效率。


这个阶段CRM的建设要点:将系统建设成自动化的管理指挥决策大脑,是一个不小的挑战,要拿捏好给计算机赋权的“度”,要设计好人干预和控制的“度”,什么情况下,什么事情,可以由计算机决策安排,或需要由人来检查确认。还要考虑总部和分公司管辖关系问题,是总部强,指挥分公司,还是总部弱,分公司自主决策,这都决定了系统作为指挥中心,是总部级别的中心,还是分公司级别的中心。

 

CRM是一套庞大的体系,从系统层面包含了数据仓库,主数据,基础服务,业务系统,数据挖掘与策略等板块。在大多数公司,这些板块通常属于不同部门负责管理,就需要各个部门分工与协作。

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(这张图我用多种颜色进行了标注)

绿色:主要是业务运营部。CRM部门常作为业务运营部门管理,职责范围包括SCRM,管理后台,呼叫系统,工单等。橘色:基础架构部。大的品牌会把基础服务底层或上层公共服务单独设立一个部门统一管理。


蓝色:数据部。底层数据仓库和部分数据集市,由专门的数据部门管理。多数数据部门还要负责公司的BI系统。


粉色:主要为接触C端的销售市场部。大多数时候,CMS、卡券都属于这个部门的业务端管理范畴,直接配合C端部门以及C端对应的线上运营部门。


黄色:风控部门。风控部门一般和业务运营部门分开管理,作为集团层面的风控部门统一管理建设,管控各条业务线的经营管理风险,这样做的原因是因为不论集团有多少条业务线,客户都是针对集团整体的服务对象,围绕客户的风险管理必须具备单条业务线之上的管理权限。


灰色:比较模糊的地带,隶属关系每个公司的情况不一样,我们分别进行阐述。一般公司会安排数据仓库和BI同属一个部门管理,CRM可以有自己的数据集市和针对销售业务线的小型报表系统。但有些线下业务模式很重的公司,可能会将CRM部门的报表系统和高管使用的BI系统分开建设,并列于同等重要的地位。


营销板块:包括优惠券管理,营销管理,自动营销。如果线上线下营销和销售同等重要,则营销板块可能属于大CRM部门直接管理,给C端线上业务提供支持。


客户数据与主数据:客户数据与主数据最早设计时可能由交易系统部门管理,或交易系统附属的CRM板块管理,随着业务和架构的发展,可能会移交给数据部门管理。


积分与会员:线上业务重的公司,会员和积分经常由C端部门建设管理。线下业务重的公司,可能由大CRM部门管理。


客户建模、策略:这部分职责很难界定。线上业务需要建模和策略,线下业务也需要建模和策略。比较常见的安排是两边部门都有建模和策略部门,共享数据底层和部分模型与策略。虽然在一定程度上会造成一些重复性建设,但却可以让两边业务各自快速推进。需要明确的是,一些针对品牌公用的客户模型,必须由确定的部门负责,不允许出现多头建设的现象。


可以看出,从品牌的视角来看,CRM是一套体系化的方案与系统部署,具体落地时,其中很多版块会隶属于不同的部门负责。要根据业务和系统边界,做好部门分工与部署,避免部门之间的资源冲突或管理冲突,也要给每个部门提供足够的发挥空间,让优秀的部门脱颖而出。


项目实施过程中最大的矛盾点还是IT部和业务部门的分歧:

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IT部门如何与业务部门形成良好的合作关系?首先,IT部门要非常懂业务,要经常深入一线,如果不懂业务,和业务部门平等对话的前提就不存在。其次,要懂系统解决方案,知道系统该怎么配合业务。对于业务部门提出的需求也罢,方案也罢,要给出实事求是的合理分析,对于不合理的诉求,一方面做出明确拒绝,另一方面要给出替代性的解决方案,说服业务部门认可接受。最后,要学会处理人际关系,要像一个优秀销售一样经营自己,既有业务能力,又善于与人打交道,才能和业务部门和谐相处,拒绝不合理的方案,探讨合理的方案,最终会得到业务部门的尊重与认可。

既要懂业务,也要懂系统,还要会做人,这三点缺一不可。缺少了任何一点,就会沦陷为业务执行的工具,而不能引导业务,实现自我价值。

 

至此,我们已经探讨了CRM体系建设方方面面的话题。CRM建设,不仅仅是系统建设问题,更是业务体系设计问题。只有两者很好的结合,才能真正产生价值。



注:以上内容摘选自南零商盟分享会,转载仅限学习分享;

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