欧睿数据-创始人/董事长-高峻峻 《商品为王-时尚品企业如何实现商品管理智能化》

2020·第二届智慧(新)零售信息化大会

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欧睿数据-创始人/董事长-高峻峻 《商品为王-时尚品企业如何实现商品管理智能化》

欧睿数据-创始人/董事长-高峻峻




大家上午好,非常感谢华南时尚行业 CIO 年会的平台,提供这样一个难得的与大家交流的机会,前面的两场分享都是关于时尚业“人货场”中的“人”的,而我分享的主题则与“货”,也就是商品管理有关。

欧睿数据长期致力于时尚品企业全渠道智能商品管理,就时尚品企业如何实现商品管理智能化这一主题,我与很多服装企业的老总和CIO都做过深度交流,很荣幸可以把一些思考与大家进行分享。大家都在讨论当今商业环境的巨变,都在担忧经营寒冬的加剧,但其实回顾过去十年,会发现今天所面临的挑战与2009年B2C电商     起步阶段很相似,当时很多品牌商经过思考和实战,逐步走上了独立成立电商公司的道路,开始对电商业务进行相对独立的商品管理、供应链管理和运营管理,这条路从去年开始品牌商走得不再顺利。于是企业开始思考是否应该做真正意义的全渠道建设,这也是阿里提出新零售的大背景,新零售时代的关键就在于全渠道的要求和数字化建设的力度不是之前O2O时代的打通信息就够了,而是真正意义的线上线下融合,是真正意义的数字化能力与企业内部能力的深度融合

所以这就是今天想与大家探讨的内容,从CIO的视角来看,到底如何从商品的角度出发,通过商品为王来更好地帮助企业做好全渠道布局和新零售转型呢?PPT上列举了很多我们目前时尚品企业所面临的难点,尽管时尚品企业因为品牌定位和产品需求特征导致企业的直营和加盟比例各不相同,即便都是高加盟比例,加盟商的客户大小也不尽相同,但几乎都遇到了利润下滑和高库存问题,显然问题的出现和解决与直营加盟模式关联度不高,越来越多的企业开始将视角聚焦到了千店千面,甚至是单店模型和单店企划上,只有推行商品的精细化管理才有可能从根本上解决上述一系列问题。那么到底如何做到商品为王呢?

在回答这个问题之前,我们再次总结一下到底当今商业环境与之前有何不同?欧睿数据给出了三个比较重要的差异:

第一,全渠道。各个企业都在建设的全渠道,不仅仅限于去思考跟消费者之间有什么链路以及以什么样的方式可以触达?更需要思考的是可以触达到的消费者需求应该如何转换为消费者喜爱的商品,链路和商品到底如何进行更好的匹配?当今的全渠道建设中,聚焦于如何将消费者需求转化到商品的能力培养和提升上是第一重要的。

第二,数字化。也是今天的主题之一,人货场,实际上在人方面有了非常多的积累和研究,不管是阿里,还是各大电商平台还是云CRM系统,已经有了非常多的在线化的基础,场方面也有一些智慧门店的基础。然而商品方面几乎全部数据都来自于内部系统,仅通过BI系统提取和展示了各种各样的报表,完整的在线化还没有完全达成,尤其是对于商品所有相关的决策都在我们一级一级的商品管理人员的EXCEL表格里、脑子里,这些决策远远没有实现在线化、数字化,更不用提智能化。货与人与场之间的链接更没有连起来。

第三,供应链生态。产业链上下游的协同能力在当今商业环境下的要求更高,所这个时代的新品牌、新业态和新模式的迭代和发展度会越来越快,对企业内部的组织的协同,对于企业上下游合作伙伴的要求,都发生了重大的变化。这就要求大家以协同、开放、合作和灵活的心态和方式来应对前端供应链的高度不确定性和复杂性。加上全渠道整合在一起,数字化的复杂度也因此而大幅提升。其实在商品方面的数字化,整体是比较薄弱的,而且与人、场之间的链接没有连起来,所以想要支撑全渠道对消费者的需求的跟踪,转化到商品,并且对商品进行决策,整个体系的能力其实是非常弱的。供应链是一个生态系统,包括各个方面的支持和协助,而不是仅仅依靠某一个职能。因此企业内部组织的挑战也非常大,我们内部的组织架构和工作模式,基本还是各个部门职能型的,支撑这个时代的商品数字化和智能化管理还有相当大的差距。

我们来看看瑞幸咖啡,虽然它不属于时尚品行业,但它也足以让我们对它的数字化进展感到震撼,一年内门店能快速的扩张到4000家,背后一整套的人货场三者的在线化的连接,特别是数据驱动智能化决策能力的打造,非常强大的一整套数字化体系。而瑞幸咖啡为了设计这个模式花了两年时间,所以才会有两年上市的神话。这个神话的背后其实是瑞幸非常注重体系的建设,把人货场三者的体系全部打造好。瑞幸成立之初就把门店类型区分的非常清楚,总共四类门店,所有的门店都实现自动补货,并且与供应链进行完整的打通,因为一开始的体系建设方向非常对,所以发展速度非常快。

我们再看国际时尚品牌。特别是日本、美国的公司,它们的营收是一路上涨的,但是同时它们的库存周转天数基本不变,毛利、净利都是随着营收的上涨同比上涨。国内企业却经常是波峰波谷型的,今年商品力非常强,做得非常好,今年好像还不错,明年又不行了。所以我们的渠道和商品之间,打架的现象非常严重:渠道说你做出来的东西不是我想要的,消费者不愿意买,所以流量下降,销售下滑。商品那边也懵圈,你到底要什么?到底用什么样的方式给你对的商品,双方一直在打架。

反观优衣库从成立到现在,营收一直在一路上涨,它的商品战略一直非常清晰,从一开始单品牌在国内布局,到单品牌怎么样更好的改变它所有的店铺类型,包括打造自己非常优势化的商品,明确建立整个计划体系,再到后面是一个国际化的多品牌布局,所以优衣库每一步都有非常清晰的商品战略。在这种战略支持下,优衣库的营收也是一路上涨,能够这么多年一直保证它的增长率在15%左右,这就确实体现了国际时尚企业在商品大盘管控上的能力。

国内的新兴企业,尽管没有服装、时尚品行业的商品管理起来那么难,但是当把体系搭好,快速推进实施落地所有的数字化,把人货场很好的融合,这时候也是可以像瑞幸一样飞速的发展,所以瑞幸咖啡主推的是让咖啡找人,不是人找咖啡。

当我们在这样一个时代,既然有那么多新兴的公司可以把体系搭好,往前可以快跑,国际的公司又那么稳健,一直把货品大盘控得那么好,那么我们自己到底怎么干?商品管理到底怎么做比较合适?我们看到很多的企业会首先提到一个做法–智能配补调。

不少服装企业全国各地都有分销商,而且每个分销商下都有商控部门,这个部门的人员数量一直会随着企业规模的增加在不断增加,管理分销商所覆盖的区域。有的是分销商相对小一些,会由销售分公司的商控人员去帮经销商管理当地各个门店的商品。我也遇到很多的分销商、分公司的商控人员,他们经验非常丰富,但是最近两年开始,工作上逐渐有些扛不住:人员数量不断在增加,做商品决策,要抽取非常多的数据,数据提取后要做分析,分析完了以后还要考虑到底什么样的货分到哪个门店去,门店开始卖了之后要考虑之间怎么补和如何调,因此工作量非常大,然而没有强力工具的支持效率又非常的低下。效率不高主要来源于两方面,一方面是数据,抽取数据这一件事基本都会占这些同事每周一天到两天的时间。另一方面就是分析数据,这就引发分析的思路到底是不是科学,是不是正确的问题,这时候就会发现各个地方商品管理能力非常不均衡,各有各的逻辑和思路,没有统一。

所以这时候就会有下一个问题出来,第二道防线和第三道防线中的补货和调货,当用数字化的工具做这件事之后,它能帮企业解决的问题,能解决到什么程度?我们所有人心里需要有一个明确的水准:它到底做到什么程度是比较好的?基本上是两种方式,一种是那就看看各个分公司、各个分销商的商品,觉得你给他的建议是否合理。换句话说,你衡量的KPI是和商控人员所做的决策是否一样,与人的经验是否吻合。

另外一条线,看的是整体KPI指标。一般来说衡量商品管理水平就看三个指标:带来的收入、毛利,用什么样的库存水平支撑这样的收入和毛利,有多少缺货。这就是纯商品管理方面的指标,当然也会有再下一层的指标,这都决定了对这盘货的管理,你是用什么样的水平支撑着达到怎样的收入和毛利。

经常有企业上了所谓的配补调的系统之后,出现无法衡量效果的情况。原因是它更多的还是从单点出发来提升效率,或者对于现有管理规则的固化,对人经验进行反复提炼和沉淀。我们之所以把它放到第二道和第三道防线,就是因为它已经货铺到门店或分销商那里已经做好了,就是这么多货,这时候基本上解决的是这样一个问题,即变相的提升人的操作效率。这其实就是“速效救心丸”的原理,治标不治本。

那么我们看到的第一道防线,其实是想解决后面两道防线的之前根本性问题,既然缺货和整盘货已经固定了,那么再往前一步假如能进行精准配货,即如何能够把货物精准的分配到门店,这是第一道防线,这道防线是相对时尚品的公司尤其重要,这就需要预测。如果是女装或供应链反应周期比较快,有追单机会的服装企业,对于预测的精准度可以要求没那么高,但是依然还是会对如何精准把商品铺到任一家门店有比较高的要求。

要解决这样一个如何精准配货的问题,背后既有IT的问题,也有管理的问题。解决预测,进而能够进行更好的补调,必然会需要总仓、经销商仓最后如何做定位,多少给下面门店进行铺,多少留在自己的仓库里,会有一个库存多级的决策的问题。但是这背后还是会涉及到总部和分销商之间就商品管理的决策权利、责任和义务以及大家如何进行更好的分工。

人货场精准匹配的事情,我们目前很多企业还没有开展。其实我们现在所说的不是常见的店铺面积,也不是常见的店铺等级的标签,因为这两个标签企业都有,我们缺什么?缺的就是缺货和场之间真正的关联,以及它是要通过人做更好的校验,那就是店群的划分,这决定了经常来这家店铺来的消费者是什么样的人,就会决定最合理商品结果是怎么样的。

这是我们前面的第一道防线,精准匹配的重中之重,我们经常所说的单店模型,单店到底怎样的宽度和深度,既会和店群划分有关,也会与店铺等级划分有,也会与面积有关,所以会找到一个最合适的商品结构,同时再根据有效的计算,到底铺到门店多少,会有单店最合理的深度,然后再对剩余的商品进行留仓量计算。最后还会涉及到对供应链进行下单的规划。

企业内部的数据会于我们首先会看历史三年的品类、渠道、店铺有没有变化,有各种各样变化的数据,人的标签有了,店铺的标签有了,全渠道开展了,然而货的标签还处在缺失的状态。商品所有数据的标签都要进行充分的利用,都需要结合店群开展需求预测,会用到相应的数据,这样才能更好的进行判断。

这就会涉及到模型的建立,会涉及到各方面业务场景不断的深化和学习。其实这样的领域,它有一个很完整的方法论,叫计划体系。在优衣库是从头到尾把所有的计划都归在一起形成一个大的计划部门,之前服装业比较习惯商品有商品运营、企划,供应链,大家区分在不同的部门里,现在其实要通过把计划体系建立起来,相当于把和商品有关的职能如经营计划、OTB、商品计划、商品运营和供应链计划全部都打通,进而指挥服装企业的其他职能如生产、销售、运营等。最终在整体的流程上,要从头到尾,端到端的把计划完整的串起来,这也是我们欧睿数据对这个行业整个方案的理解,我们认为在当今新的商业时代下,非常需要打造服装企业大商品管理体系。刚刚说的消费者,其实是整个大营销和销售组织体系里的打造,刚刚说的供应链生态,其实是供应链和物流体系的支撑,未来企业会走向这三个体系相互融合、相互支撑的局面,共同支撑门店和消费者。

我们也是基于这样一个判断,从协同的层面来说,企业要跟供应链的上下游、跟分销商、供应商,包括企业内部打通,会形成一个共享、互动式、一站式的计划平台,一开始就进行整个季前的企划,如何把货铺到门店去,而且做店群划分,店群划分要落实到企划的流程中,所以宽度和深度,总部和渠道之间需要能够碰得上,大家也没有冲突了,因为大家其实是一体的。

所以这时候需要的是比较完整一整套的计划体系,尽管在这个过程中不仅仅是欧睿数据提供服务,还有很多大数据企业加入起来做这个事情,会有各种各样的商品中台和图片、标签、数据等等,各种各样的服务提供商,但是企业最终只能有一个很完整的大商品的数字化方案,与营销方面也要有整体大的营销方案是一样的,要走向集成化,不能是分割型的,不能只是局部单环节上某一个系统,需要集成式考虑整体数字化的建设。

这是我们产品的界面,这是我们的架构和技术方案介绍。我们欧睿数据的愿景就是中国领先的大数据驱动的智能决策服务提供商,我们坚信的使命一直就是陪伴客户企业的需求链转型,我们很乐意有机会陪伴着在座的各位时尚品企业一起把商品数字化转型做好,三大体系其实都要转起来,我们虽然是专注在商品管理这个领域,但是好的商品管理才会与营销营运体系更好的配合,也会对供应链和物流模式提出更高和更明确的要求,对数据、标签和分类会提更多的大数据述求,最终实现商品的智能化管理。

确实这次时尚品企业商品管理的数字化转型,没有更好的路径,时尚品企业其实除了日本的优衣库有全渠道经验之外,其实其他的公司在全渠道上也不能给中国企业更多的借鉴,这时候商品的智能化需要的是一体化的布局和全盘的建设,也很需要企业勇于探索、大胆实践。

这是我们欧睿数据对商品为王的理解,能够跟大家分享,非常荣幸!也非常感谢大家的聆听!






注:以上内容摘选20191214华南时尚行业CIO年会,转载仅限学习分享;

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