生死关头,看零售企业数字化建设(2)

流程的起源是源自业务的需求,源自业务对“自我的约束”,流程管理的载体是IT系统,任何IT系统都会有约束和改变,那才是流程化。




生死关头,看零售企业数字化建设(2)




02


流程化




一、系统运营的流程化理念

流程的起源是源自业务的需求,源自业务对“自我的约束”,流程管理的载体是IT系统,任何IT系统都会有约束和改变,那才是流程化。如果只是把你现有的工作方式、工作模式给固化在系统,这只是流程it化的起点。它一定是有变的,有改变就会冲击现有的作业习惯,这在系统实施过程中是非常正常的。所有的系统从使用上都要满足业务需求、考虑用户体验但决不逾矩,流程的关键节点都是承载企业管理的核心底线,这些都是在管理上要求到企业所有的人是不能触碰。是因为通过IT系统已经被约束死了,这时培训要跟得上。

在过程中,上线只是真正的开始,上线代表业务和系统并轨。只有并轨才能真正发现问题,上线之前所有的问题都只是担心,存在于意识形态当中。当项目阶段过渡到实践当中,就要不断迭代优化和完善。所谓的终点,就是与竞争对手相比,运行效率和作业效率是不是变高了?如果变高了,而且整个过程是由系统控制的,不是手工控制,才算是直正的成功,不然这个成功就是暂时的。

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整个系统运营的流程化理念,说得高一点在制造行业就是智能制造的雏形,这个雏形就是所有东西都是可控的,都是流程化的数字化的,都是连接的。这是一个锥形,是一个基础。今天看到的只是一点点,但是再过5年来看,我们自身在进步,同行都在进步,如果我们连这个理念都没有意识到,那就麻烦了,自然压力太大了。企业将流程化通过系统来固化,这也是一个起点。这个起点就是把整个制造和营销端对端的放在一个系统中,从流程、逻辑上真正打通。从这一点来说,对所有企业都非常有意义。


二、流程化不是手工管理的翻版,会和现状有差异

流程化目的之一不要让整个组织的人员变的越来越复杂,没干成事,流程化在推进过程中不能先把管理做复杂就麻烦了。而是要完成这个体系变革,最终是乾坤大挪移这些岗位,最后有些职能,现在是没有的,有些现有职能或岗位实际上是浪费的。

在推动流程化项目过程中,肯定会有新的岗位出来,可以先投入,但是方向一定不能错。确实需要新的职能,没有新的职能这事也完成不了,但是新职能与老职能什么关系?哪里可以优化?必须要去考虑。现在往往企业的问题还不是营销、产品、供应链,实际上是四个基础体系:IT、流程、数据、组织,基础问题没有处理好,是限制未来前进的重要因素。先围绕整个价值链,做业务流程优化,把整个精力和资源放到项目上,不要把资源分散掉。这种成效不会立马体现在经营绩效指标上,而是体现在大家那种感受上,大家的感觉慢慢顺了、扯皮的事情少了,一线员工的满意度也提高了,也就是说企业在运营过程不让一线员工为可左可右的纠结中而浪费宝贵的资源。

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 三、关于流程化组织建设

一个多元化、复杂化的业务模式非常依赖于组织能力,组织能力的核心指向就是客户导向的流程化组织建设。流程化组织建设对企业而言有很大的启发意义,因为企业很难打造一个生态和平台,这也不是想做战略就能做的,有很多行业的因素。所以在理念上对于流程化组织建设要有理解,抓到方法,找到一两个项目做好试点工作。

 流程化组织建设,核心就是改变部门导向,树立以市场为驱动的价值链一体化的组织运作机制。企业强调未来所有的业务是基于流程,跑在平台上的,否则复杂的业务结构使得的运营混乱、无效率且无平台能力支撑,没有规模经济。

流程化组织建设,这是一件非常困难且耗时漫长的项目,困难不在理论知识,而是涉及到每个人的动机、每个部门的职责、每个岗位的职责、每个人的利益等等,这些都要串联起来,为流程化组织的建设让路。只要是涉及人的问题,就会有矛盾和冲突,所以要不新地去摸索、磨合,用长时间去建设,所有的协同(包括流程化)核心都不是管理的问题,也不是制度的问题,也不是流程的问题,其本质是意识问题。意识几乎无法统一,非常困难,包括铁三角(华为的项目团队最小单元)建设,铁三角的建设为什么困难?因为这些人来自于不同的部门、不同的岗位,如何把他们捏合在一起?物质利益只能捏住一时,流程是约束,只有每个人慢慢从骨子里认为“我要为客户解决问题”,铁三角才能真正成熟。

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企业价值基于流程:企业大到一定程度,必须分工与协同,分工与协同的方式有很多,企业内部流程化是比较有效的一种方式。

一旦企业做大,个人所承担的所有工作都面临着分解。首先分解的就是职能,张三负责A部门,李四负责B部门,把原来你所做的事进行分解,这个时候流程看不见的,看到的都是下面某个部门的老大,但是创造价值的逻辑其实没有变化。价值是否一定是基于流程?肯定不是,回到企业的原点,创造价值可能就是一个人。当企业大到一定程度就要分工、协同,分工与协同的方式有很多,企业内部流程化是比较有效的一种协同方式。

当然,互联网企业也不完全基于流程,你说我是一个生态,但是这个大生态本身又是一个大的企业或组织,你只是在这个生态里。比如:我在阿里这个生态里只是一个产品包装员或产品图画渲染员,也能生存,也能创造价值。当然,这个价值如果不与整个大生态结合起来,也没有办法,所以它又是一种分工和协同的方式,但是目前我们企业内部分工、协同的方式最有效的还是流程化。所以,价值产生于流程当中,随着企业发展到一定程度,这基本是必然规律。只是在企业小的时候流程不可见,因为人把流程给覆盖了。

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四、对IT部门的建议

IT部门要把70%-80%的精力放在深挖核心业务上,IT项目可以分为以核心业务为主的项目、以职能管理为主的项目和创新型项目这三类,这三关项目的性质是不同的:

1、以核心业务为主的项目:包含制造、产品、供应链、销售、财务等,要深入到业务流程的神经末槽,理解业务的机理。这是主体,要将70%-80%的精力放在这里;

2、以职能管理为主的项目:因为职能管理大多数情况下是通用的,行业的差异相对小些,可以多参考标杆的做法;

3、创新型项目:主体就两个关键词:“放”、"IT与业务从起点上的一体化”。现有的传统业务是先有业务、再有IT,要转变为创新型项目的业务单位负责人要从起点上跟随,或者说IT从起点上就跟随业务。

服务的最高境界就是无感,如同我们每天感觉不到每个器官,突然感觉心脏不舒服那么就麻烦了,如果每天都感受到那就说明有问题。同理,大家每天想到IT就说明IT有问题。当觉得非常顺畅、自然地就把业务处理得非常高效,其背后都是系统,这就叫基础设施。基础设施就是无感,有感觉就有问题。所以要往核心人オ方面投入、往关键项目上投入,往基础设施上投入。

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本篇文章来源于微信公众号:华南时尚行业CIO联盟

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