CRM失败案例一(绝无仅有,建议收藏)

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CRM失败案例一(绝无仅有,建议收藏)

工欲善其事,必先利其器。在移动互联网时代,所有时尚业的企业都在面临从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转型升级,CRM系统便是支持这种转型的核心系统,经过包装的CRM成功案例有很多,但分析失败的案例却很少,本案例由真实故事分析。

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CRM失败案例一(绝无仅有,建议收藏)

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首先我们先来看一看他这一路都经历了什么

 

背景

创于99年的某户外用品企业,早年凭借品牌投入、加盟渠道拓展以及较好的产品质量迅速打开市场,跻身国内一线品牌。

09年上市后,董事长把日常经营权全权交与总经理,董事会只考核总经理的销售额和净利润两个指标,他也不负重托,借助上市公司的优势资源,加大市场投入,提升了品牌知名度,每年都能完成董事会下达的指标任务。

上市后,这家户外企业的业绩可谓是一路高歌,根据东方财富数据显示,从2009年到2014年分别实现营收2.94亿元、4.34亿元、7.54亿元、11.06亿元、14.45亿元、17.15亿元,净利润4403.40万、5389.54万、1.07亿、1.69亿、2.49亿、2.94亿。

买买买之路

作为新兴行业的户外用品行业,随着户外运动的不断发展慢慢步入成熟期,竞争对手的不断涌入,带来了一定的危机,为寻求新的增长点,在2015年前后,此企业走上了买买买的道路……

据说一开始总经理希望去国外并购一些小众、在细分市场有特点的户外运动品牌,这样既能补充自己的产品线,也能利用自身的渠道资源快速打开市场,利用国内的加工生产能力,也能降低国外产品的成本,整合起来也更容易。

也许是没有找到合适的标的,或是其他因素,董事长脑子里早已对未来规划了三个路径:

第一个是以极致的产品或服务塑造口碑;

第二个以独特的文化、细分的产品和有创意的服务渗透社群;

第三个以生态圈的大数据立体服务用户,这个生态圈就是用户的健康生活方式。

围绕这个生态圈,在董事长亲自主导下公司完成了一系列的并购工作,主要是一些线上/线下的旅游公司、户外论坛网站、各种体育赛事运动app、滑雪场等,最终形成了三个业务板块:

  • 第一板块是以多品牌户外用品的研发设计、运营管理以及销售为主的户外板块

  • 第二板块是力于提供有温度的体验式旅行的旅游板块

  • 第三板块是以滑雪场的运营及投资业务为主的体育板块

三个板块相对独立,同时又在构建用户大数据、分析用户行为的过程中相互关联和共享。

可以想象这样的场景:

在户外运动服装门店可以向消费者提供出行线路、滑雪运动或者是马拉松跑的资格;在旅行社网点,可以提供提供线路+服装装备的打包服务,甚至为线路定制装备;在滑雪场可以出租或销售户外品牌的滑雪服及装备……三个板块互相间形成协同,说不定能孵化出第2家上市公司。

在当时所有控股、参股的企业也就只有户外是赚钱的业务了。

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搭建集团框架

2015年提出了 “用互联网思维构建户外生态系统”、“围绕户外生态系统的战略转型”、“从经营产品到经营用户”等口号,领导大会小会提到最多的词是“互联网思维和“生态圈

同年6月建立了新的集团组织架构,董事长自己担任集团总裁、三个板块的总经理都担任集团副总裁。

(据小道消息,当时确定集团总裁人选时也费了一番心思,户外总经理不看好这种生态模式,不愿意参与这种整合,其他版块的总经理无论从经验、资历都不是集团总裁的合适人选,只能董事长自己上场,其他部门配合协作。户外总经理也承诺会配合集团整合的要求,户外的资源需要什么就给什么。

其实集团真正的部门只有两个:IT和用户服务中心。

 

这两个部门分别由两位副总裁分管,用户服务中心为集团会员提供户外、运动及体验式旅行的极致产品和服务。IT部门负责开发实施集团层面需要的IT系统,所有人都是外聘的,也从外部挖了很多的人,包括JAVA/安卓开发、大数据、互联网运营、传统企业会员运营等,人数多达50人。

其余像财务、人力、行政等部门均由户外板块兼管,所有人员在一处场地办公。

为社群运营找寻流量

秉承董事长的规划路径,从社群电商运营开始,集团建立了公众号,对标招行的掌上银行,意欲把户外运动服饰、出行线路、赛事活动及各种体育培训等内容都放在里面,种类繁多,内容方面有专人运营。

为实现线上购买,斥资60万购买了一套微商城的源代码,又聘请开发人员对商城进行二次开发。整个社群运营的架子搭起来后,却遇到了两个难题:流量从哪来?业务如何协同?

众所周知,线上用户运营都会遇到缺流量的问题。

集团便对各板块现有用户数据进行了调研:

户外运动服饰有600万可以触达的线上/线下消费者数据,数据全部在户外板块的CRM里;

户外网站有近100万用户数据,但是分散在不同系统中,信息也不完善,很难触达;

重金收购的旅行企业是通过整合上游产品端和下游零售端资源开展的B2B业务,几乎没有用户数据,它还计划被集团收购后,踩着这块有全国范围门店的基石,做成全国最大的旅游O2O服务商呢;

 

其他产业都表示可以合作互相引流,但却都不愿意把自己的数据全部共享给集团。

最终,集团在户外服饰企业的1000多家线下门店中选取了部分门店强行推广公众号,上边下达的任务下边只能执行,但其中仍存在很多问题并没有沟通清楚,比如:是要把服饰企业的会员做成集团的会员吗?其中的关系又是什么?消费者又有什么理由扫两次码注册两个会员?

其实集团最初是想直接把户外服饰的公众号转为集团账号并交由集团运营,但这个想法遭到了户外服饰的反对,表示如果集团需要资源服饰可以配合和提供,但这不能影响到服饰的运营。

可以想象,服饰终端对于推广集团公众号是没有动力的,而其他版块的资源更是匮乏,从其他公众号慢慢转化也需要时间,集团公众号的流量问题短期内是很难解决的。

因此,用户服务中心就想上一套集团的CRM系统+DMP大数据平台,把各板块所有的用户数据集中到集团的CRM系统上,通过DMP平台先进行清洗,再进行分析和推送,只要有手机号或邮箱就可以实现关联推荐业务了,也避免了微信公众号的诸多限制。

此提议得到了一致认可,这样集团的CRM项目很快就立项了,除户外板块外其他企业都很关注这个项目,因为他们自知自己的信息化水平很低,也没有自己的CRM系统,此项目可以为他们提供引流服务,何乐而不为呢。

但户外板块并不积极,他们有自己的CRM系统,而且集团CRM的数据绝大多数来源于户外,别人并不能给户外提供有效数据,再者集团要换掉户外的CRM,而集团做的CRM会不会比户外的好用谁也不能打包票,户外板块对此事的态度是不温不火。

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板块间的业务配合是个问题

覆盖整个集团业务的CRM项目一确定,便成了集团开展业务的抓手,也成为优先级最高的项目,似乎万事俱备、只欠东风!

但集团的内部协调上却又有欠缺

几十家企业在一起也开过几次资源协调会,都是每个企业20分钟的时间,说说自己现有的资源和需要的资源,然后下来各人单聊,一直都没有太多实质性的进展。

 

三个板块间也尝试过一些协调的活动,但效果均不明显。

首先在北京选了5家户外运动服饰的门店尝试推荐旅行线路,消费者并不感冒。因为服装的客单价是几百元,而旅行产品则是千元起,出国的有上万元,消费者没有这个心理准备。再者导购的专业度不够,无法解答消费者问题,自然就不会有太多成交。

而且旅行产品毛利很低,给到导购的提成很少,导购也没有多大动力。旅行板块自身门店很少,也派不出大量的销售跟进。

旅行板块搭售户外也做了尝试,出行线路+服装还是有一定市场的,但是由于旅行成团的规模也就几个、十几人的小团,微小销量还要户外投入一定的人力去配合,所以户外积极性也不高。

体育板块为了配合冬奥会,搞了个滑雪场自己运营,户外也新设立了一个产品线——滑雪服,正所谓术业有专攻,新产品想在短期内大幅提升产品力根本不现实。雪场也由于选址、运营等问题,开业时间一拖再拖,实际体验的消费者远远没有达到预期,项目亏损严重,雪场对于滑雪服的销售也没有多大帮助。

集团的社群电商也没有闲着,从户外拿了些特价的产品,在公众号上做公开的特卖,成交不多(会员本身就不多),还扰乱了户外的价格体系,遭到了户外服装的投诉。偶尔也从其他渠道引进一些产品(如防雾霾口罩),销量几十个还怡然自得。

社群电商这条路走的异常艰难,都认为是流量不足的问题,因此CRM会员库+DMP数据平台被集团寄予很高的期望值。

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CRM系统的落地实施

2016年春节后,选定了SIBLE的CRM+国内某数字营销公司的DMP平台的组合方案, 计划12月底上线。

由于要和集团所有的用户数据打通,接口众多,而且各板块业务性质不同,接口场景设计和开发的工作量巨大,而且后期才发现CRM和阿里等电商平台很难对接,要借助于户外的原CRM系统把线上用户、订单、商品等数据中转传给SIBLE,接口又要增加费用,不过这都不是问题,项目要钱给钱,要人给人,加班加点的赶进度,也很是辛苦。

实施过程中集团用户中心确定了自己将来的盈利模式,想通过DMP平台的推送服务收取合作伙伴的费用,自己成为利润中心,通过数据变现,似乎为集团的业务整合打开了一道门,一时也搞得风生水起。

在16年底的户外板块订货会上,用户服务中心向户外板块直营和加盟商介绍了CRM项目的进展、未来给户外可以提供的服务以及收费方式。户外绝大部分人对此表示疑问:户外给集团提供数据时并没有收取任何费用,此项目的服务还未进行,并不知道是否对自己有用,这事就这么定下来了?但在当时的公开场合下也不便提出质疑。

CRM 的弥留问题

到2016年底系统实施工作基本结束,系统也上线了。但项目到2017年4月都没有得到验收,用户服务中心觉得有很多细节上的欠缺,在CRM系统里面甚至一张报表都没有,但应该怎样又说不明白。见此场景乙方拿着签过字的合同振振有词“当时就是这样设计的”。最后实施团队只留下了一人解决一些遗留的小问题。

其实这里的核心问题是项目团队突然发现这个系统里没有最终用户!集团的业务根本就没有开展起来,各板块对它也没有需求。

绝大多数的用户数据都是来自户外,户外也有自己的CRM可查询,自己就可以通过短信/公众号多种方式触达用户,对于营销活动户外自己也很谨慎,本身不同渠道之间也有竞争关系,渠道提供的消费者数据都是需要保护的,客户的过渡推销对品牌没有好处。其他版块拿着户外的用户数据简单粗暴的群发短信,短信通道会封,效果不好也会造成很坏的影响。用户是需要运营的,如果你有1000万个手机号,你就是个数字营销公司了吗!

CRM项目到这个时候,其实已经彻底失败了,即使系统宕机一周,除IT人员外不会有人发现,尽管没有人承认,它却是集团整合项目失败的缩影。

虽然我们都不愿看到这样的结果,但这个CRM的项目也就到此了。

【故事讲完了,后续的文章我们会以此为例,来分析在这一路中遇到的问题以及个人的见解,如果你有不同的看法,欢迎后台留言我们一起沟通交流】

曾有位服装分析师认为,这个行业前景肯定是向好的,户外需求和经济软实力相关度很大,有钱有闲才会买装备、玩户外,未来经济增长前景下有钱人会越来越多,年轻人也会接受更多的玩法。这也是个不错的机遇。

 

在户外行业,这家企业的优势还在,宣布“回归主业”后,一切也都在向利好方向发展,具体会发展如何,此条道路且长,任重而道远啊。

数据参考:时代周报、东方财富网、蓝鲸财经
(侵删)
 

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本篇文章来源于微信公众号:华南时尚行业CIO联盟

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