一个企业一套系统,得偿所愿还是牛皮吹破?

一个企业一套系统,得偿所愿还是牛皮吹破?

一个企业一套系统,得偿所愿还是牛皮吹破?

今日我们来聊一聊一体化

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一个企业一套系统,得偿所愿还是牛皮吹破?
PART ONE

航哥在2017年就听说了一体化ERP,这种系统的核心是追求一个企业只用一套系统,简单来说就是一体化ERP几乎可以覆盖时尚业、快消便利店这样零售企业的所有核心需求,POS、DRP、WMS、CRM、OMS、SCM、MDM、BI、OA、HR甚至包括财务模块一应俱全。

涉及这么多领域,SAP都做不到啊,国内系统更让人存疑了,但又让人有所期待,万一实现了呢。

通常超10亿规模的零售企业,都会有10多套业务系统,相互间的接口关系也异常复杂,而且随着近年来O2O和全渠道零售要打通线上/线下,这让IT部门的压力就更大了。

如果有1套系统能把线上/线下的零售批发业务外加供应商、BI、主数据整合起来,那是非常了不起的,完全可以满足企业降低成本、快速响应业务的需求。

机缘巧合,航哥从用户使用角度了解到一体化ERP的实际运行情况,也揭开一体化ERP的神秘面纱。

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PART TWO
品牌情况

国内某专注年轻时尚的生活百货品牌,全球约1000家门店,线下生意占比极大,门店集销售、体验和物流三位为一体,每个门店平均几千个SKU,产品涉及美妆、母婴、数码、休闲食品等10大品类,每周上新最少100款,女性消费者占7成,产品单价在5-100元不等。

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系统情况

在2019年该企业最核心系统是专注于小百货、商超的某ERP系统,用于处理国内业务,国外的业务全部以批发为主,用的是另外一套系统。国内和国外业务的库房也是分开的,分别用不同系统管理。另外还有19年7月刚上线的CRM项目以及原有的财务系统。

小百货ERP系统已经使用了4-5年,系统速度慢让企业痛苦异常(尤其促销策略的配置、审核和下发效率,新系统效率提高百倍;由于小百货的特点,SKU高达几万个,畅滞销仅分析top50是不够的,需要分析top1000的产品,数据量大的报表运行困难,几乎无法做商品分析。

系统在对营销业务的支持上也存在缺陷。一个商品只能参加一个促销策略,这对于目前营销业务的束缚太大了;一个商品在不同的时间段销售政策不同,给渠道的分润是不同的,需要系统自动进行分润的计算。

另外厂商对于二次开发的响应时效远远满足不了企业的需求,系统还不能支持O2O业务,企业内部对该系统的评价不高。

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PART THREE

新零售一体化的核心诉求

  • 财务合法、业务合规,需要重新设计关联公司之间的结算关系操作风险统一管控、权限可视化、人员操作可记录、可追溯。

  • 国内业务要实现线上/线下、直营/加盟一盘货的管理,打通全渠道的库存和订单,对于线上平台可以实现虚拟锁仓,而不必发生实物的搬运。

  • 对终端强运营模式需要加强促销管控,需要系统可以制定灵活的促销策略来面对市场的变化,也需要系统满足商品部门数据分析的要求。

  • 国外业务的仓库,因为是期货订货模式,货品都是按货主分区域摆放的,相互间基本不调拨,库存利用率低。国内业务和和国外业务用二套系统,加大了系统维护难度,更重要的是库存资源无法共享。
  • 建立数据中心:主数据统一管理、质量统一管控、活动统一分析、统一结算。
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PART FOUR

项目实施过程

据项目负责人反应,一体化ERP系统原先是做服装的,所有模块都有框架原型,但没有做过小百货,尽管都是零售行业项目开发量还是不小的。

如产品促销策略方面,除了产品正常的售价外还有产品组合包的促销价格、店庆等特殊时间段的满减政策,另外还有不同等级会员的折扣政策……几个策略在一起执行,是客户利益优先还是门店利润优先,所有最终执行的价格是不同的,上线一体化ERP后,这些复杂的价格策略在系统中都实现了。

项目是于2019年8月12日进场,9月10日完成调研和需求确认,10月12日完成开发配置,系统框架和功能建立完毕,10月25日完成内部顾问的测试,11月12日完成2轮最终用户的测试,12月1日上线所有模块。乙方现场安排了7-8人做开发,甲方IT部共10人投入项目:5ERP(供应链、商品、财务、BI、京东到家、饿了么、小程序、盒马、天猫、运营)+1WMS、美团+1会员和促销执行+3实习生店铺。从需求确认到项目上线共耗时110天,速度很快了,主要功劳在于乙方的快速开发平台,据说开发效率提升10倍,而且平台的稳定性很好。

RT FOUR

项目效果

系统全部部署在阿里云,每年的租赁费用也就12万,该企业一年的零售单据数量是千万级别的,但对服务器资源的需求量并不大,我想这个还是和一套系统各模块之间没有接口有关。

他不需要接口服务器,如库存天然是全局的库存视图,这对于做全渠道项目有太大的优势了(一个IT的人,只要经历过通过接口实现的全渠道项目,一定能理解航哥这句话的意思)。

一体化ERP是开放的,只要懂SQL语句,甲方自己就可以做二次开发,和以前相比让甲方非常满意。现在IT团队只有4人,其中2人可以做二次开发,如果加个字段只要拖拽就能实现,企业的IT运维人员减少了70%。

据说斐乐品牌2000家门店也用了这套系统,总部IT就是项目管理和需求管理,开发全部外包,公司不养开发人员,整个IT部门只有6人,太精简了,这得给老板省多少钱啊。

企业内部员工对新系统的评价还是挺有意思的。在之前导购是不管促销策略的,现在管理细化后系统操作会比以前复杂;另外系统界面比老系统更灵活,可以做千人千面,实际导购并不买账,导购执行力强但不喜欢深度思考。导购对系统评价较为中性,来项目负责人也反思,对于导购用固定的界面和模板就好,太灵活了导购反而适应困难

后台管理人员、数据分析人员尤其财务对系统评价很高,系统效率提升很多,另外内控能力得到了加强。航哥虽没有和企业高层直接沟通,但估计高层对项目的满意度挺高的,体现在二点,第一项目后IT人员的薪酬横向比较明显上升,在疫情期间IT人员薪酬还有倾斜政策。其次针对系统的新需求,老板原先是先找业务部门IT是被动协助的;更换系统后现在老板直接找IT,IT再驱动业务。
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PART FIVE

项目的成功原因有两点:

  • 首先是甲方对项目需求的清晰把握。尽管之前的系统不好用,但它为其提供了原型,确定了大致轮廓,项目目标和范围是清晰的。(如果甲方需求不清晰,需要乙方进行梳理,尤其是针对第一次上系统的新企业,这时乙方会面临相比传统ERP厂商更大的挑战,因为系统涉及的模块太多,乙方能有这么多的业务专家吗?这是航哥的一个疑问。)

  • 其次乙方10倍效率的开发平台,结合原有的系统框架,很好实现了项目的目标,为甲方获取了价值,自己也得到了良好的行业口碑。乙方系统给了项目负责人极大的信心,今年项目经理跳槽的新单位也是小百货便利店模式,和乙方开始了第二次合作,新项目9月1号进场,目标11月27号上线,让我们拭目以待。
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PART SIX

看到这个案例,航哥有点汗颜。

想当初在2011年实施SAP时,花了8个月辛苦上线,IT人员从10人增加到20人,因为电商业务的发展,上线不到一年OMS系统频出问题,更换OMS后SAP接口重新调整;电商仓发货弱需要实施WMS系统,物流人员库存作业SAP库存模块都不用了,系统接口又重新调整开发;CRM、大数据平台、全渠道项目……每开启一个新项目,都要考虑和SAP接口问题,因为系统越来越多,接口也越来越复杂,IT部的工作越来越吃力,每天挺忙还经常加班,但是系统仍然问题频出。

如果当初有这样的系统,用它和SAP对接,开发全部在业务系统上进行,SAP保持稳定。技术进步,效率提升,这样IT人至少可节省1/3。

 

互联网时代下的传统业务都值得重做一遍,我们原先的ERP也需要重整待发。

如果大家对一体化ERP有兴趣,可以给航哥留言。

 

END

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本篇文章来源于微信公众号:华南时尚行业CIO联盟

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