2020·第二届智慧（新）零售信息化大会：例外服饰CIO谢磊分享 《甲方、乙方》

大家上午好，我想讲的题目是甲方和乙方，为什么想讲这个题目？今天我们甲方乙方济济一堂，没有乙方在这儿，我们作为甲方也很难有机会听听新方案、见见老朋友，没有黄总在其中协调，我们也难得一聚，所以很想在这个机会、在这个场合上跟大家谈谈甲方乙方到底有什么样的不同。

以下想讲的内容，其实更多的是我个人的感受，刚才我们听了很精彩的方案，后面还会有更精彩的内容，我的东西其实纯属闲聊。还是先介绍一下我们公司，我目前所在的公司叫例外，这应该是在国内原创设计品牌当中时间比较久的牌子，主要以女装为主，当然现在也代理了一些国外的品牌，也有一些男装，这是我们的公司。现在也是国家的一张名片。我们的创始人还有另外一个产业，叫方所，在太古汇，以图书为主，还有文具、咖啡等等，这是我们主要的两个板块和产业。

我个人有三段经历，我原来在甲方，是一个国企，那时候是业务板块，稀里糊涂就被抽调到项目组做ACP，开始了ACP的工作。后来有机会从甲方跳槽出去乙方，在IBM的GBS做一些ACP的实施，也做全渠道的项目，主要是聚焦在零售行业，过程当中项目不忙的时候帮忙打单、讲方案。后来又去了甲方，这是一个民企，做IT，到了甲方以后觉得变化挺大的，除了了解业务，更多内部的协调，还要管硬件和会休打印机从乙方到甲方的变化也是有的这也是为什么想要来讲这个题目的原因，通过我个人的经历，甲方乙方看待项目到底有什么不同。

甲方乙方到底有什么不同？是甲方更了解企业，乙方更理解企业通行的方案？还是乙方更专业？我们深耕一个领域更专业？还是乙方面临的是短期项目，甲方面临的是长期运营，还是是不是给钱的区别？

甲方一天到晚在忙什么？要么一天在开会，要么找你催进度，要么拖尾款。乙方要么是改改改，要么是催尾款，是这样的不同吗？我觉得不完全是。是不是你给钱就是你说了算？

前段时间，薛兆丰说要区分制度安排前后的强者和弱者，合作签署前可能是你说了算，合作签署之后可能不是你说了算。这里说的是信息不对称，其实我们很大的矛盾和区别，就像我们项目过程当中的信息不对称，甲方永远在心中可能有点不踏实，他会认为你交付给我的东西，你说没问题了真的没问题了吗？所以也许在这点上，我们就是有很大的不同。

但是他说他们之间签定的合约是试图扭转现实当中的不平等或现实当中力量的不均衡，但是愿望是愿望，是不是能扭转过来，可能未必。我听了这段话之后，我都争取对我的乙方稍微好一点。

让我们再回到项目过程当中去看，到底项目从产生到持续运作的过程，再到最后在项目当中遇到的关键节点，到底会遇到什么样的问题？首先我想从甲方的角度看看项目的产生如何？一开始可能我们有很多的问题，这些问题都是系统的来源，刚才讲到的数字化、营销、商品运营，其实可能都是我们现在服饰行业或行业面临的痛点，但是在面临痛点的过程。第一，我们再把这些问题和痛点结构化之后变成系统，或找到解决方案，但是在这个过程当中，冒出来的问题：1，一定是真的问题吗？还是只是因为它叫得比较大声？2，所有问题都能够被结构化吗？都是找到合适的产品或解决方案吗？这是我们要不断提出的疑虑。

我们也看到一些产业或产品，在结构化或产品化的过程当中，出现了一些问题，造成我们在应用的时候，可能有很多这样那样的毛病和不理想，真正可能状况就是问题很多，结构化出来的只有一小部分，真正做成系统的可能更少。但是回过头来在解决业务问题或系统、项目的时候，其实不要忘了我们原始问题的初衷是什么，其实我觉得更多的在企业当中，我们是希望借助信息化的建设、系统的推进，去推进组织能力的提升，推动业务的治理，可能更多的是在这里。那么这是从甲方的角度看我们如何生成一个项目。

那么对于乙方来说，乙方2B的销售，这是一个非常复杂的销售，这应该被定位为一种复杂销售，那么在购买决策的过程当中，其实这里也讲到，需要经过很多轮的决策和影响意见，哪怕是我们家里要买一个几百万的房子，可能两夫妻一商量也就买了，但是在乙方这样的一个决策，其实是要经过很复杂的过程的。其中关键的因素有的时候不是价格或产品，而是买方的权力结构或决策结构，这是战略销售里说的。这也是作为2B销售来说，应该是被奉为经典的作品。甲方的需求可能一开始不是很明确，它希望在和乙方不断的交流和碰撞当中逐步明确他的需求，收窄他的方案，这也是很重要的一点。

当然这里提到的战略销售的内容，其实在很多CMP系统中，也可能凝结在系统当中，变成系统的设计逻辑和设计理念，包括在营销过程当中，红表、蓝表当中，在那样大型系统中都有比较明确的对接。这也是为什么有的时候我经常推荐一些产品时，我会建议刚才大家介绍到的比较成熟的系统，去解决我们实际的业务问题，我们不要重复去造一个笼子。

理论化的东西，可能不能帮我们实际解决问题，但是它的一点好处是在我们设计系统的时候，或设计项目、设计方案的时候，让我们不漏不缺，不会出现大的结构性的偏差，这是大型系统给我们带来的好处。

面对这样复杂的局面，其实对于乙方来说，我认为最好的方式是顾问式的销售方式，这也是我目前看到可能很多实施方带着轻咨询进来带来比较好效果的原因。

在决策结构过程当中，甲方乙方到底有哪些关键人物？作为乙方来说，可能看待甲方不是单独的个体，可能背后有很多人，背后各个层面的人所关注的问题点也许完全不一样。上面讲到的是管理层，可能是决策的关注者、决策者，那么他关注什么？他关注的无非是销售、成本、利润。还有组织能力的提升和业务治理，能不能通过信息化的方式、系统建设的方式推进组织能力的提升，让我把业务治理得更清晰。我们以前做过比亚迪项目，在月结的时候发现非常大的库存，什么原因？其实就是发现在前端操作的时候，防避制度做得不够。这是管理层的需求。

业务方的需求，就需求填需求是往往比较好实现的，只要业务方的需求比较明确，通常是比较好实现的。这里提IT方的需求，可能会关注一些纯技术层面的，技术框架、二开或运维难度等，IT有时候很关注到底我要参与多深，到底谁来立这个项目，这也是我觉得在目前企业信息化建设当中比较掉轨的一点，我们关注业务问题是为了解决业务问题的，但是在项目信息化推进的时候是由IT主导的，当然有些走得比较前的企业，IT能够起到引领业务至少是影响业务的水平，但是在很多传统企业当中，其实IT并不一定做到这一点，所以这时候项目领导人的作用在这里就非常重要。

对于乙方来说，我觉得在这个阶段，需要适当的引导甲方的需求，需要明确相应的边界、引导规划，我想这是在项目前期或售前阶段特别需要注意的。对于甲方来说，再关注一点，就是所谓引领者或破风者的风险，我们也希望做到行业第一，但是在做引领的时候你一定会付出试错和尝新的风险，如果这不是你的核心竞争力，比如对于例外而言，设计、创意是我们的核心竞争力，比如在流通领域，并不一定是我们的核心竞争力，找准你的核心竞争力，有所突破，在这个点上有所突破，我想这是最重要的。

再一个，某些乙方倾向于把项目做大，目的一方面当然是扩大业绩，另一方面更重要的是当一些大型的实施方把项目做大以后，你会发现没有小供应商或没有小而精、小而美的供应商能够承接项目，这是在甲方当中可能需要比较清晰的一点。

好不容易项目拿下来了，我们进入了项目实施，那么第一，我觉得售前挖的坑、该填的还得填，售前一定会有很多承诺。那么挖的坑应该怎么办？填坑也有方法，有理有据有节，在售前我们可能很多用这个模型来看，探索无限的可能性至少在这个领域内无限的可能性，但是真正当项目落地，是不是都能做？不一定。比如刚才高教授讲到商品计划的部分，可能会有总仓和区域分仓，这会牵涉到架构的问题，这可能就是我们现实的限制。到底这个仓库是否有能力一仓配全国还是区域配置？有没有能力全国几个平行仓配全国？这都是物理能力的限制，在这些限制下，我们如何做？这也许是我们在项目实施过程当中要充分考虑的，在售前可以发挥我们的想象，但是到了项目实施阶段，可能我们需要聚焦、需要明确我们做的范围和内容。

第二，项目是什么？这个话应该是PMP对项目的定义，项目永远是在时间、成本和质量三者之间的平衡，永远是在这里面的平衡，这是非常痛苦的一件事情，所以在项目过程当中，我认为一个好的方案，往往是在多层的挤压下生成的折中方案，但是这个方案一定在结构上是没有问题的，一定是经得起长期推敲的，一定是留给未来的运维发展空间的。有的时候我在想对于甲方或乙方的项目经理，也许对于人的性格或人的要求上可能都会有不同，乙方的项目经理也许需要推进、决策，要有决断力，在有效的时间和成本的阶段下，有一个方案哪怕是不完美的方案也比没有方案好一百倍，但是对于甲方的项目经理来说，可能需要长期的运维，需要心中有每天日进一寸的欢喜，每天进步一点，一个产销协同对于乙方项目经理来说，可能就是一个机制、两张报表，三个会议，但是对于甲方来说，产销协同是做一辈子的事情。

从项目方案的本身，可能我们要跳出来，刚才讲到管理层更多的关注销售、业绩、成本、效率，更多的可能是帮助组织能力的提升和人员的培养和业务能力的治理。那么回到这一点，第一，信息系统极有可能放大业务或管理上问题，因为以前手工时代追求大致准确，但是在信息化时代，至少要追求99%的准确。第二，短期的项目和长期的建设。第三，这个问题用IT来解决是最经济的吗？第四，这个问题背后还有别的问题吗？这个解决方案有什么前提后果吗？刚才举了一个商品的例子，可能就会受制于物流本身的限制，这是物理限制，有时候无法跳开。第五，理想的方案是什么？留过后人发展的空间是什么？我们希望留给甲方是一个活的系统，能随着企业发展和变化不断变革的系统。我们的商品系统、营销系统，未来如果增加了一个渠道、品牌应该怎么办？仓库、门店类型扩展了怎么办？这都是我们需要面对的问题。

最后，关于项目过程当中，我想讲的是，这可能是大家所比较熟悉的项目历程，我们希望从短期通过项目建设迅速让能力得到提升，但是有些能力来得快去得也快。在上线支持的阶段，乙方在、专家在什么问题都好说，项目往往都能成功，当人员离场的时候，这里的人员离场包括乙方的离场，包括项目组建的时候，我们会抽取集团或公司当中最精英的团队进行项目建设，这些人员离场以后我们如何能够有运维的能力，系统是伴随企业多年的长期项目，在这个过程当中，我们甲方如何获得不断持续改进的能力？

对于项目来说，对于甲方也好，乙方也好，要求还是挺好的，甲方心目当中理想的乙方应该是神，掐指一算你有什么需求我都知道，敲两下键盘代码都有了，这是最理想的状态。可能我们做不到，但是能不能在项目的过程当中前进一点点？在全渠道项目当中，我们能不能做一些全渠道能力的识别，做一些组织中台能力的推进，至少是我们做一些建议，在商品领域，刚才也提到我们在商品领域除了对商品配比的做法，至少我们能不能提出在前面做整体的商品计划和年度规划、战略规划，到底有什么关系，我们在这个过程当中能不能提出一点点建议？至少让业务人员、管理层在这样的框架当中理解问题，不会走得更远、更偏。

在ERP的建设当中，我们能不能明确法人的交易关系，到底在这里面谁跟谁提供了什么样的货品交易，谁跟谁提供了服务？明确货品交易结构、法人结构，甚至我们对于他的法人建设、法人治理，能不能提出我们的一些建议？这样的一些公司到底有什么样的职能，到底应该设在哪里，到底是有大区的职能还是总部的职能？在这些层面上我们能不能向上一步给他们一些建议，我想这也是有利于项目推进的。

在项目的过程当中，我们能不能再往前一步，对于专业化应用的公司或行业垂直的服务商来说，我们可能要看得更宽一点，现在门店当中跨越式的经营状况挺多的，比如在门店卖一杯咖啡应该怎么做，可能在门店当中有一个简单的加工，但是又不能像工厂一样开一个完整的加工单去管理。比如有分拆买卖、合并买卖的业务，这可能是对于垂直行业的供应商来说，可能需要横向扩展的内容。比如装箱配码的问题，可能会有一个配码表，这样的问题是不是能够更深入？对于移动平均成本，如果有这样的问题，在什么样的环节产生了差异，什么时候会被叠加、放大，异常波动是什么原因产生的？在系统当中有没有办法处理？这可能都是我们在项目当中需要更深耕的。

这么看下来，项目真的不是一件容易的事情，也许我们看到项目的表面是这样的，但是只有经历过的人才了解它的背面是这样的，很乱吗？挺乱的，但是可能经历的人在里面看到的是内在的逻辑、脉络、联系、各方面的需求，过程、成本和时间的压力等等，只有项目的经历者能了解一些。

最后，我想送一句话给奋战在时尚行业的IT同仁们，梦与纪律并不冲突，它们是一体两面，就像音乐，构建在数学的精确之上，却从感觉和肺腑来打动我们，希望技术数字和设计艺术能够通行，我的分享就到这里，感谢大家。

本篇文章来源于微信公众号: 时尚消费品行业CIO