2026年7月15日，安踏集团确认安踏品牌CEO徐阳因“家庭原因”辞任。官方措辞体面，但知情人士透露的真相并不体面——徐阳力推的“超级安踏”和“SV”两大新店型均亏损严重，尤其是超级安踏，因业绩持续亏损引发集团管理层“极为不满”。
一个曾把始祖鸟中国业务从8亿元做到近30亿元、将店均年收入从200万元带到1亿元的明星经理人，为什么回到安踏主品牌却折戟沉沙？答案或许就藏在四个字里：定位脱离。
一、一场“让消费者困惑”的零售实验
徐阳上任后的改革思路并不复杂：安踏不能“同一个渠道、同一票货、同一个价格”面对所有消费者。于是，他把线下门店“裂变”成五种店型——竞技场级旗舰店、聚焦菁英户外的冠军店、主打运动潮流的SV、全品类一站式体验的超级安踏，以及安踏0碳使命店。
结果是什么？过去一年，不少消费者发现，同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。店型细分了，但消费者的疑惑也增加了：这些店到底有什么区别？
这是一个致命的问题。品牌定位的第一要义，是让消费者知道“你是谁”。 如果连自己的门店都分不清，消费者凭什么为你的细分战略买单？
二、定位脱离市场的三重罪
第一重罪：产品撑不起定位
上述知情人士指出，安踏最根本的问题在于产品——现有产品缺乏足够的差异化来支撑不同店型的定位区隔。
超级安踏被定位为“运动界的优衣库”“中国版的迪卡侬”，主打全品类一站式购物；SV则被定位为高端潮流品牌，开进SKP、IFS等顶级商圈。但问题是，货架上卖的还是差不多的安踏产品。
定位可以靠PPT讲得天花乱坠，但消费者走进门店，看的是产品、摸的是面料、试的是鞋子。当产品无法支撑定位的野心，再华丽的店型设计都是空中楼阁。
第二重罪：用高端逻辑做大众品牌
徐阳的上一份工作是操盘始祖鸟——一个运动奢侈品品牌。他把始祖鸟从专业户外推向奢侈品领域，大获成功。但他似乎忘了：安踏的定位是“大众运动”。
一个大众品牌，最核心的竞争力是性价比和规模效应，而不是店型的精致化和人群的精细化。徐阳提出“客单价突破800元”，关闭低坪效门店，试图把安踏带出传统“县城渠道”——这些动作放在始祖鸟身上是对的，放在安踏身上，就是在背离自己的核心客群。
结果就是：2025年安踏主品牌营收仅增长3.7%，而集团其他品牌（迪桑特、可隆等）同比增长了59.2%。主品牌增速从2021年的52.5%一路滑到2025年的3.7%。
第三重罪：激进扩张遇上直营成本陷阱
超级安踏门店面积普遍超过千平方米，采用全直营模式。直营模式的好处是管控力强，但坏处是成本高、风险大。一旦流水不达预期，库存压力和亏损就会快速放大。
超级安踏原计划2025年开设160家，实际只开到120家左右，随后被叫停快速拓店。SV门店也从62家缩减至41家。当试错成本超出了集团的承受底线，再美好的愿景也只能戛然而止。
三、不止安踏：品牌定位脱离市场的集体困境
安踏不是第一个，也不会是最后一个。
- 桃李面包
因一句营销文案翻车，表面看是审核问题，实则是品牌对市场理解的偏差，以及与消费者情感连接的断裂。 - 探路者
在“专业化”与“大众化”之间摇摆不定，品牌形象混乱，在户外市场爆发期反而被竞争对手甩开。
这些案例有一个共同点：
品牌在某个阶段产生了“精英主义的傲慢”——觉得自己比消费者更懂消费者，觉得可以用一套精致的品牌叙事来重新定义市场。但市场从来不接受定义，市场只接受验证。
四、定位不是画饼，是承诺
品牌定位的本质，不是企业内部的一份战略文档，而是品牌对消费者的一份承诺。承诺你是什么、你不是什么、消费者可以期待什么。
安踏的“超级零售实验”犯了定位的大忌：试图用多个定位来覆盖所有人群，结果哪一个都没站稳。 过多的店型让消费者认知混淆，与安踏主品牌的关联度也相对薄弱。
徐阳曾称自己是“体制内的坏小孩”，不愿墨守成规。 打破常规没有错，但打破常规的前提是尊重基本商业规律。一个大众品牌想通过店型裂变同时覆盖大众、潮流、高端、户外多个市场——这在理论上叫“细分”，在现实中叫定位的自我瓦解。
2026年第一季度，安踏品牌仅实现“高个位数”增长。随着赖世贤接任，安踏品牌大概率将回归“渠道效率、单店产出、增长质量”的传统逻辑。这场持续三年的“超级零售实验”，最终以CEO离任、新店型收缩而告终。
给所有品牌的提醒是：定位可以向上，但脚要踩在地上。
脱离市场的定位，再精致的叙事也只是一场自我感动。
本篇文章来源于微信公众号: 汇熵企业战略咨询
关注微信公众号
