第104期“南零商盟”微谈会于2019年9月5日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是行业专家刘伯欣为大家分享，分享主题：“解析数字化战略变革之路”！-译Lenny
大家晚上好，今天很高兴能够帮大家介绍“数字化战略变革“ 或是同“数字化战略转型”，这个是继我们上次在CIO的年中转型峰会介绍数字化变革之后的第二场延续演讲。
我先把数字化战略转型的定义为各位做介绍，那数字化战略转型是承接企业目标与企业层级的战略，以用户为核心，以数据为驱动力，应用数字化的技术，例如：大数据、云、移动、物联网、人工智慧，实现我们业务创新，提升客户满意度以及竞争力。
我们在设定数字化战略转型，一般我们都会设定四个目标，第一个是让我们有战略的定位、第二个是蓝图规划、第三个转型激活和第四个协同治理。
那数字化的战略转型是转什么。那我上次有跟各位提到这个案例，像我现在的客户，他是在做这个车的设备。事实上，我们的最终的客户例如车主或事司机，他平常是对卡车设备不会有感觉的，就像我们开车一样，我们不会感觉车子不同设备的存在。可是事实上，我们车的震动或者是抖动，很有可能都是因为设备开始发生失效所产生的结果。
所以对于一个没有直接接触我们消费者的企业，就像我们鞋服行业，从前我们常常在讲，我们批发转零售之前，我们没有直接接触到消费者，那我们这个转型，对我们的启示是什么。
那这个启示就是第一个客户的体验，客户的体验，不是在我们前面做的数字化营销，或者是说我们做的全渠道的销售。而是客户的体验是真正的这个客户或者用户在开始用或者穿上我们的衣服，穿上我们的鞋子之后，才是真正用户体验的开始，也就是售后才是真正的体验的开始。
对于我们来说，那对我们鞋服行业来说，一个例子，就是譬如说我们未来要知道我们的消费者，他怎么使用我们的鞋子，或者他在穿衣服的时候，我们要能够感知他未来的一个需要，那当然这个比较困难。可是这个是在不同行业之间。他们已经开始在做这样的一个侦测、预测，以及反馈这个消费者或客户的需要。
从我们感知，预测消费者的需要之后，那接下来我们一下步可以做的，就是主动服务，那就像我们讲的要做精准营销，可是精准营销通常是从客户的订单或客户浏览我们网站进到门店的一个过程，那事实上客户穿着我们衣服之后，他会不会再来，他在穿的时候有什么感觉，这个时候我们都没有办法侦测到。所以我们在这边讲的，当我们如果能够知道我们的客户的使用我们产品，穿我们衣服的情形之后，那我们可以开始做我们的主动服务。
对于我们的行业来说，那新的一个应用就是产品及服务，在我的这个商用车企业，他提供客户可以租我这个车桥，按每公里来算使用费用。然后这个商用车的健康由我来服务，那至于我们的这个鞋服行业来说，未来有没有可能是一个比较贵的衣服，或者是比较贵的鞋子，客户是租用我们的产品。那当他有需要换的时候，我们可以主动告知他已经开始换季了，他可以回到我们门店来去换另外一件衣服，他不用付比较多的钱，他没有这样的一个压力，所以他随时看到我们的新的款式，他就可以来随时做更换。
所以，当我们想要做数字化的转型前，我们提供一个数字化的成熟度的评估，可以让企业知道我们现在哪个成熟阶段。所以我们这个成熟度的评估，有五个层级，从第一级的点状的应用；到第二级的各个研产供销服之间部门内的一个实验；到第三层级，跨部门之间的业务的一个解决方案；到第四个层级，能够成我们产业链的协同平台；最后第五个层级成为产业链生态生态系统的一个盟主。这是不同五个层级数字化的成熟度。
所以当，所以当我们开始探讨数字化的战略转型的时候，第一步，我们需要知道数字化战略转型的一个定义。我们在从哪里为起点，我们在做什么事情，要服务谁，我们最终要达到什么目的，是我们数字化转型的一个成功的一个终点。那第二个就是说，我们要开始之前，我们要知道我们的成熟度在哪里。所以我们知道我们想到哪里，可是中间的这个过程就是由我们转型的一个规划来，来让我们自己知道我们怎么达到我们最终的目的。
我们上一次在跟各位做介绍的。这个是上次的最后一页，那很多我们的朋友，对于这一页都很有兴趣，所以我今天从这页开始。往下介绍，比较细部的一个内容，那我先把这些跟各位做一个介绍，这个是我们做数字化战略转型的一个实施阶段，一般来说我们分为三个阶段。
第一个阶段，我们是要做数字化的这个业务定位。那这个业务定位，简单来说就是我们看到图里面有几个步骤，就是我们要有趋势跟战略的一个理解。那第二个是说我们会做业务的，访谈跟调研，以及公司主要的一个骨干的需求这个分析。那这个会得出一个业务的一个曾因以及机会点的一个报告，那第三个是我们要做一个数字化的业务成熟度评估，对整个公司的业务欲，研产供销服，做一个成熟度的一个转型的一个报告。所以这是第一个步骤，我们要做数字化的业务定位，这个一般来说我们都知道这个事情。
所以第一步，数字化业务定位是就我们现在的业务状况以及周遭的环境，我们来做一个理解，第二步是做数字化的创新思维，那这个数字化创新思维，我们要做的事情是，我们要理解我们的消费者，我们的用户，他怎么使用我们的产品，他为什么要使用我们的产品，举个例来说，如果我们是做闹钟的一个公司，我们要知道我们的用户，他使用我们的闹钟的原因是为什么。
那我们在设计这个未来的客户使用我们闹钟的时候，我们设计的不是更漂亮，声音更更宏大，或者是更多声音的闹钟。而是我们要知道。我们的消费者，我们的用户使用我们的闹钟，是希望有一个每好的一个起床的一个方式，他能够快快乐乐的起床。
所以从前面的现有环境的调研，跟思维工作坊，找出我们用户他为什么跟他想要怎么样使用我们的产品，来达成他的目的之后，那我们就会有。新的数字化的一个业务机会点，那金牛这个业务机会点，我们可以做一个排序，那排完序之后进行第三个阶段。
第三个阶段是数据数字化的业务设计。所以我们从前面的理解，公司的现况跟挑战，他的问题，他的痛点以及他未来的需求之外，我们也理解我们最终的消费者他需要什么，那在这个数字化业务设计，我们就分为三个层面来看，第一个层面是做MVP，我们所谓的一个新创的业务，这个新上的业务，我们不是马上做他的数字化的设计，而是我们要做出一个。能够开始推行这个新业务的一个最简可执行的一个产品，他的意思就是说，我们怎么样把这个业务模式能够以一个最快，最简单的方式。作为一个业务闭环，马上推到市场来做试验。
这个跟我们的这个鞋服行业来说的话，就很像是我们产品的这个试销款一样，我们在第一周放到门店去试销，如果好卖的话，我们就从这个好卖的这个单品，我们去做更多的款式尺码。所以这个是第一个是MVP。第二个是数字化的业务设计与优化，这个就是我们平常的这个研产供销服，在跨越物欲方面，我们来做现有的这个业务的一个优化，然后从这边来设计我们的数字化平台。
第三个层面就是信息化的这个架构分析，这块的话，就是我们一般IT在做的，我们讲的it战略规划的一个部分，所以数字化业务设计我们必须分为三块。一块是一个新创业务，我们从来没有做过的，我们要先确定他。是不是适合我们公司在数字化转型战略的实行下能够存活下来，第二个是我们的现有业务，我们的现有业务，对这个效率的一个需要，需要我们去做优化，第三个是我们兴起的ITSP，如何去支持我们公司的战略。
我们在这个数字化业务设计的这个阶段分为三个层面，MVP，数字化的现有的业务的一个优化，以及底层的ITSP的战略规划，这三层，今年我们设计完去做试验，做完了之后，那好的留下来继续往下做迭代。不好的我们就删除，或者是做修改。那我们最后会决定怎哪些是要留到我们的it架构，作为我们未来要做it架构蓝图的一个基础。
所以到了第三个阶段，数字化的it架构规划就分为两个层面，第一个是我们数字化的运营模式，以及我们现有的it的环境的去做提升。所以我们在讲的数字化的这个运营环境是能够快速的跟上我们业务的需要，那他们当随时有改的时候，我们可以马上用我们数字化的这个架构数字化的平台去满足业务的需要。然而在我们的后台，我们的后端，我们讲了一个大平台，他没有办法随时做更改。所以我们必须要有一个ITSP 的IT战略规划，来帮助全面数字化运营的一个需要。
所以这一页跟各位分享就是数字化的战略转型的三个不同阶段。
上次我在介绍我们这个实施的步骤的时候，那有很多的同学，后来再问，是说我们做了这个数字化的一个战略规划。前面是要承接公司的目标，以及企业最高层的一个战略。那我常有的困扰，就是我的这个战略的一个举措，会不晓得怎么去承接我老板给我的这个战略的一个方向，那我今天先就这一块儿跟各位做一个分享，那这边跟各位提到就是说，我们在做这个数字化战略转型的时候，有些是全新的业务，我们从来不晓得。
这些全新的一个业务，或者是在不同的业态。他们产生新的一个业务模式，这个业务模式，虽然今天没有影响到我的生意。可是在未来。他可能经由不同的方式。去接触到我的客户，进而影响到我的收益，那我就必须要在这个数字化战略转型的阶段，我就能够要能够知道我外在的这个威胁，那他在什么样的一个状况，他的成熟的一个状况，那他什么时候会影响到我的公司的一个成长。那在这边就跟各位举了例子，大家都应该都知道，像微信啊，滴滴，阿里巴巴。他们跟我们的业态几乎都是不一样的。他们没有制造，没有渠道，没有供应，没有采购。那他们根本没有任何的库存。
像滴滴，微信，未来我们的客户，他面对的不再是我们的品牌，他认得不是我们的品牌，它认的是这个平台商。我们这个品牌只是在平台里面的一个选项，在这个时候我们对于客户的影响力就显得非常的小。所以我们在做数字化战略转型的时候，我们要想我们从客户的痛点需要来出发，从不同行业的最佳实践，来洞察这个市场的机会点，以及我们现在的一个空白的一个区块，应用我们新技术来设计创新的业务模式。以MVP，就是最简单可执行的一个产品，在市场进行运行，快速能够获得盈利，了解到我们消费者的一个需要。
那我们刚刚在讲做战略。那做战略，承接公司战略，有人说我战略一次做三年，我就不需要再做，每年只是作微调。所以这边跟各位分享。其实我们在做战略的时候，有很多，有很多不同的场景，譬如说我这边写的快速成长的场景，找出新出路的场景，主动转型的场景，每一个场景。对于我们每年来说，或者每个季度来说，对我们都是一个很重要的一个战略的一个回顾的一个时候。
我在帮各位介绍如何去承接公司战略，或者去开始去做一个战略定位之前。这边这一页是让各位能够对于我们讲的企业战略有一个认识，因为我们常常在说战略、战略，所以这个战略这个三角形很重要，我们有公司的战略，总经理讲的战略，公司大的方向战略。一年要成长多少亿，百分之多少的战略。第二个我们业务战略，业务组合的一个战略，我们选什么业务组合，去满足我公司成长的一个战略。第三个是职能战略。公司定好了他的成长的目标，定好了它的产品组合，第三个，我的研产供销服务的这个职能，怎么在公司定好的这个产品的业务战略之下，我能够满足公司的一个需要，譬如说我要什么样的一个资源，什么样的人才。
最后。我们才会做战略的执行，战略的执行就是根据我们前面订好了战略，譬如说我们讲的是十四五，十四五是五年。那前一年，前两年要做什么事情，做完之后达到目标，中间的两年做什么，最后一年做什么事情。这三个阶段我们执行怎么去做监控，那需要什么样的一个KPI来确定，我们达到了每一个阶段的一个节点，另外，我们需要多少的资源，多少人力，多少的预算，这个在战略执行这边来做承接。
那我这边下面有一个红字，就是写一个白话文，因为我写的文言文大家听不懂，这个白话文，就是说战略是达到企业目标的手段跟方法，白话文就是说，为要达到设定的目标，朝什么方向，做什么事情。所以我们在做战略的时候，我们不仅仅，是只有写设定目标，譬如说我们以客户为中心，客户永远是第一，这个是战略目标，可是要朝什么方向。让客户了解到，她真的是被我们公司捧在手上，他永远是能够获得最大的一个客户客户满意度。
从我们了解企业战略开始，那企业战略简单来说就是选地盘，定策略，找路径。选地盘，就是我们要找出我们的业务组合，以及我们的目标市场。第二个我们要定策略，也就是说我们要有一个实现我们业务组合，企业目标的业务组合的一个业务设计。那第三个就是找出路径，路径就是我们讲的执行的一个方法，这个是三个不同的一个层面。
一般的这个，我们讲的企业的一个战略的一个会议。那老板制定完一个数字之后，那副总层级会制定好他们的业务的一个方向，产品的一个组合。那接下来之后就会换到我们部长，总监，经理级别的一个层级，那我们就要开始做我们的业务设计、业务模式。像这张图。体现的就是我们平常要做业务设计的内容，那业务设计的内容在左边我们会做到几个事情，客户的选择，我们选择客户之后，我们产品的价值主张，价值的获取，我们怎么样从这个价值主张跟选定的客户，去跟客户赚钱。
我们的活动范围，战略控制。那这边的例子是一个手机的例子，分为不同的客群，分为大学生，分为职场女性，分为这个职场的一个男性。他们有他们对于手机不同的要求，外观的要求，性能的要求，那以及我们讲的这个心里的要求就是比如说要时尚，这个要求。那你说这些要求之后我们的价值是什么，那让他们在买手机的时候知道说，这个手机就代表了自由，代表了自由的男性，代表了真性情年轻。
这张图每个人都知道，可是这张图非常的困难，我们很多人，我到很多的这个我们的同学的这个公司，他们对于战略的承接，我们讲战略举措都有很大的一个辛苦点，那当战战略举措。在这个举措，大家写的不清不楚的时候。接下来到了下一个季度或明年。要来回顾的时候，我就不想不晓得，我们不晓得怎么跟老板交代，说那我们的战略到底执行成功没有，那很多时候老板收到的信息就是。大市场改变了，然后客户的喜好改变了，所以我们战略不能执行。那接下来老板能只能摸摸鼻子，开始在做明年的战略，那周而复始，这些战略写在那边，会被所有的中坚干部认为说只是要做一个交代而已。
在IBM，有一个IBM的商业模式画布，那这个商业模式画布可以让我们在做中间的这个业务的一个模式的时候，能够承接到上层的一个业务的一个目标，以及我们对于我们自己的这个产品的一个了解。做出一个正确的一个商业模式，这个商业模式考虑到了前，中，后，整个价值链的前，中，后。那这个画布能够让我们明确到，当我们在改变一个因子的时候，它会影响到其他的哪几个因子，让我们的战略能够更好地执行，或者是会有阻碍。
这个商业模式的画布，里面有十一个要素，这是十一个要素，让我们写下来之后。那可以跟我们公司内部所有不同的部门的一个人员。能够来做交流，大家有同样的语言，大家的口径一致。大家的这个观点是一致。能够让这我们所谓的战略的一个设计的一个业务模式能够顺利的一个执行。
这一页就是包含了。我们商业模式画布各块的一个含义，从右边开始的第一个目标客群，我们要知道我们的目标客户群是谁，第二个，我们要把我们的价值主张讲出来，所以我们卖给我们的客户，他看到我们的产品，看到我们的衣服，看到我们的裙子，看到我们的鞋子。他为什么要跟我买，我们跟别人有什么差异。第三个，我们要透过什么样的一个渠道能够跟我们的客户做沟通。第四个，我们怎么样跟她继续保持关系，所以我们讲的平常做的这个数字化的营销或者精准行销，这几块都是在第三，第四。那第五个，我们在做这样的一个模式之后，我们怎么跟客户去收钱，就像我刚刚讲的，我们现在卖一次就结束了，卖完之后就等下一次，他穿坏了，或者他想要换的时候再回来找我们。
所以我们要想想看，除了这个业务模式之外，除了一次的交易之外，那也没有什么可能其他的一个收入的一个方式，那第六个就是说，那在实现这样的一个业务模式，我们必须要有什么样的一个关键活动跟资源，让我们能够保障我们，能够让我们提供我们客户讲出来的价值主张。那第七个、我们怎么跟我们的整个生态环境或者合作伙伴做合作。那第八个，在这样的一个前提要求之下，那我们有什么成本结构，我必须要去见一个什么样的一个，比如说建设地市仓，更快速的快速反应的一个机制。第九个、在做的整个过程当中，那我们会有什么样的一个痛点或者是挑战发生。第十，第十一就是我们要想想看，我们的竞争者，他也在做一样的事情吗？第十、十一个，我们是跟他不一样吗。
这个商业画布非常的好用，而且这个商业画布可以画我们现有的商业模式，从我们的现有的商业模式推倒到我们未来的商业模式。那经由里面的一个节点的一个改变，譬如说。我们渠道里面的一个模式的一个改变，他会影响到我们。对我们不同的目标客户产生或者是更加深我们的价值主张。所以我们这个商业画布，不仅仅是我们自己对于我们自己的商业模式的一个提升，而且可以拿到这个商业画布跟着我们的同事，跟着我们的老板跟着我们的领导来做解释，这个是我们要获利以及老板要支持我的一个基础。
我们刚刚前面介绍的数字化战略转型，要承接公司的战略。通常我们遇到最大的困难就是。数据化战略转型，我们做调研，我们也知道大家都可以提出他们的一个需求跟挑战，跟问题点，痛点。那第二个我们再想想，想想我们未来的客户要什么，我们可以想得出来，可是我们最辛苦的地方就是我们现在找到了问题点，我们对我们未来客户的一个需求点，这两个事情就可以做出我们达到我们公司企业目标的一个战略吗？这是第一个问题；第二个问题，那我怎么去往下实现，我想出来这些这些机会点。
那我们刚才介绍到，当我知道我的商业模式的需求，以及我面对的客户提供什么价值，以及我需要公司内部什么支持之后，那我怎么来实现它。那在我们实现了这个数字化的战略转型，我们就有一个整体推进的方法，这个推进的方法主要分为三类。第一个是将问题和解决方案匹配起来，第二个是将问题和解决方案匹配起来之后怎么去执行它，也就是我们讲的将产品跟服务跟市场匹配起来，第三个是匹配起来之后跟市场匹配起来之后，我们做，怎么做扩张。
第一个阶段是我们要理解，我们将问题就是客户的价值跟解决方案匹配起来，那我们第一个阶段的理解。第二，要转型创意，在这边就是说，第一个理解是理解我们的这个战略。就是外在的环境跟趋势，我们了解我们业务的增因跟我们可以改善的一个现有的一个机会点。那对于我们数字化的业务成熟度，我们也理解，之后我们来做我们的转型创意，把我们的这个数字化转型的一个创新的点把他找出来，找出来之后，我们来设计我们的价值主张，就是我们，从我们的理解以及机会点，我们要设计出我们怎么让客户看到，我们就是跟别人不一样。
那在转型创业的最下面，就是要探索一个新的一个商业模式，从我们找到的价值主张之后，我们要看看，有哪几种新的商业模式能够来满足我的价值主张。那第三个是我们要做实施的一个设计，经由我们确定好的一个商业模式。如果是全新的业务，我需要做一个新的商业模式的一个设计。如果是现有的模式，我可以去做我们优化的一个模式的一个详细设计，那接下来就有一个差距分析。跟我现有业务差距分析，或者说我根本没有的，可是可以跟我理想的一个状态，做一个差距分析，然后定义我最小可行产品，也就是我刚刚讲的MVP。有了这个MVP之后，我们不用再规划六个月，一年才开始推出我们的一个业务模式，而是马上，两个礼拜，我们这里开始推出。
我们讲的这个，有了MVP之后，我们开始去做试点，那这个试点就是说，我们只要能确定这个产品，就像我们的衣服一样，我们推到某几个门店去做试卖。那拿到广州去试卖，到上海去试卖，到西安去试卖，试卖完了之后，那第一周之后我就知道这个产品。哪里需要改进客户喜不喜欢，客户买不买单。
那经由我们讲的所谓试卖。有时候这个产品不一定要试卖，我们可以找我们的目标客户群，或者是比较愿意吃螃蟹的那一群人来。看我们的这个构想能不能执行，我们的这个衣服，他喜不喜欢，我们才开始去做。那经由这个MVP，第一次接受认同之后，我们可以做反馈学习的一个循环。从开发，测量，认知这样的一个循环来知道我们我们的这个衣服鞋子如何去做改善，在推出第二批最小可行产品。
经由我们做完我们的MVP之后，那在这个定型，也就是说我们做了几次MVP之后，我们觉得。这个市场，已经能够接受我们的这个产品，或者是说这个产品在市场上是不可行的。那我们这边就要做转型或坚持的一个评估，坚持就是我们把这个产品推出去，那开始考虑到这个新业务的一个组合，那个款式尺码的一个组合，那地区的组合，那如果是转型的话，那我们就必须确定说转型，是说把我们现在这件衣服去做调整，还是说整个要重新做设计。
好了之后，那接下来就是第三个推广，那就是整个产业链，价值链跟前面渠道整个把他扑出来。
所以我今天跟各位分享上次我跟各位报告的数字化战略变革的一个实施的一个方法。今天我解析这个数字化战略变革的中间过程当中，有几个最重要的一个节点，第一个节点，我们怎么去承接企业的战略，换成是我们总监级别、部长级别的一个业务模式。第二个，当我们确定我们的业务模式之后，我怎么样能够让这个业务模式能够在市场上去实行，那去执行的时候，我什么时候要能够确定好，他能够实际上真的能够是一个正常的产品在卖。
今天的时间比较短，那平常我们这样的一个介绍都是。讲起来都是一个六个月、八个月的，一个转型的一个项目，所以很希望有机会。能够再跟各位做更细部的一个介绍，尤其是里面不同的阶段，我们平常一个一个阶段，譬如说我们讲的战略的执行，就是一个很细的一个课程。
那今天我先介绍到这边，我想各位如果有机会的话，看到我的这个报告，那能够更深入地跟各位到各位的公司去做更深入的一个介绍，不同行业的一个最佳实践，那我很乐意做这个事情，谢谢各位。
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