导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，是中国时尚行业CIO协会联盟指导下，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第31期“南零商盟”微谈会于2017年8月3日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自黑白绘纺织B2B平台联合创始人 李朝总 为大家分享，分享主题：“新零售下的供应链协同”！
李朝总：
黑白汇纺织B2B平台联合创始人，前广州志华供应链事业部副总经理，拥有13年纺织服装行业供应链管理经验，5年供应链咨询管理经验。洞悉企业供应链层级管理技巧，以管理视角重新定义供应链数字化，擅长在业务与管理上多维度创新供应链数字化，打造精益产业闭环，实现业务、财务、供应商阳光评效服务一体化和智能化。
谢谢主人持人小果，大家晚上好！我是李朝，非常荣幸成为今晚微谈会的分享嘉宾。感谢”南零商盟”提供了这么一个分享与学习的机会，让我能够结识这么多行业内的朋友，有机会和大家共同探讨《新零售下的供应链协同》这个话题。
今晚我以一个IT人的角度出发，就从纺织服装行业的特征、新零售下的供应链诉求、一般品牌企业的供应链流程、商品企划与供应链的协同、产供销一体化以及供应商整合这六个方面阐述话题。
首先让我们回顾一下供应链的发展史，美国经过第二战世界大战和朝鲜战争后，偿到了后勤配送的甜头，在60年代提出了物流管理的概念，也就是供应链的前身。
美国的供应链管理专家在1992就提出了“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”， 逐步发展形成供应链管理理论，国外的高校也相应的设置了供应链管理的课程，中国高校的类似专业目前为只还在叫物流管理，虽然课程里也在学习供应链相关的内容。但物流与供应链管理的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个企业物流的整合，它所追求的是商品流通过程中所有链条企业的物流整合。简单点讲就是商品到达消费者手中，中间要包括研发、生产、零售商、批发商、制造商、原材料的供应商等，而物流则处于流动的整个环节中。
中国的供应链史分成四阶段，第一阶段是在90年代开始引入纵向一体化的物流管理，主要是把储存、运输、采购等各大板块独立分离化，各自物流配送完成所需的业务。
第二阶段是2000年后，随时代发展，MRP2、ERP开始将企业部分功能集成，比如采购、物料控制与库存控制功能合成，也就是我们称之为“PMC”，负责生产物料控制专业的主要工作。因此，以往BOM、ERP系统推广能否成功，主要取决于企业有没有PMC的岗位。
第三阶段是2010年后，中国的服装企业开始意识到要提高供应链的响应能力，传统的电话、传真、EMAIL的沟通方式严重阻碍企业发展。于是，众多服装企业开始响应建立SCM供应商协同管理平台，把上下游的信息共享到IT平台上，消除供应链各环节的信息孤岛。主要体现在几个地方：
1、物料取消由公司物流仓整理后再发加工厂的环节，变更为直接由物料供应商直接发物流到加工厂。
2、FOB中的物料指定供应商的生产采购方式得到了控制，上游供应商获取采购总量后，不需要担心加工厂换供应商采购。
3、质量及货期延误得到了曝光，供应链团队能快速及时处理。
第四阶段是从2016年开始，供应链行业大咖赵建峰提出了“如何围绕顾客消费、产品服务建立供应链协同” 的概念，应由烂掉牙的快反话题转入快销。企业不但能在保证质量的前提下快速响应，还能在保证盈利的基础下快速的时间内销售到消费者手里。 
我们再来简化一下服装供应链的制造全景图，主要分为六大板块：
1、上游国家战略物资的原材料储备
2、中游纺纱织造寡头
3、高污染下的印染行业
4、变化多端的服装设计
5、靠微薄毛利运转的服装加工厂
6、毛利率高企、库存高企的品牌企业
从纺织服装产业的角度而言， 整个产业围绕纤维、纱线、坏布、色布、成衣为商品进行交易，其中上游的厂商会把服装设计、缝制、包装 统称为成衣。
产业的集中度和SKU是呈现反比模式。上游企业产业集中度越高，而其的商品SKU越少，承担的风险则相对较低。产业集中度越高的企业相对成熟稳健，销售预测的参考数据主要依据国家社会的宏观因素。越往下游，商品SKU越宽，承担风险越大，因为面对的客户群体数量越多，对产品的个性化要求更多。但是，越往下发展价格越高，企业需要通过差异化产品在市场上赢得竞争优势。
当把上图转90度，设X轴是响应时间及毛利率，y轴经营风险。越是下游企业，经营风险就越高，越容易造成高库存。
右图是上游供应商与服装企业的关系供应关系，由于色布最接近了成衣的SKU值，但毛利率无法与成衣比较，色布供应商对售磬率和库存周转率更高，售磬率一般在95%以上，而服装的平均在70%左右就可以盈利。（行业里面所说的生纱、色布、成衣，就是如右图所示
）
因下游服装企业随时可能出现爆款，需要快速响应。但色布供应商却无法随时储备太宽的SKU色布，这反映的不仅是当下服装企业与面料供应商之前矛盾，是企业发展的瓶颈，也是目前行业的漏斗。
因此，很多服装企业为了解决面料采购周期，提出从30天降到15天的货期要求，主动承担坯布库存资金压力，即大家所熟悉的预坯流程，用安全库存的理论方法把坯布提前织好，存放在印染供应商仓库。当采购下单后，可以快速染整出货，同时也满足了面料供应商销售测试问题。
其中预坯分两种操作模式：第一种是部分提前满足。第二种是循环预坯。以上两种模式，通过预测计划既能把面料的供应漏斗打开，又不会增加企业的面料库存风险。 
无论是去年马云提出来的新零售，还是今年刘强东提出来的第四次零售革命，亦或是7月15日在清远举行的年中峰会上，9位大咖提到的当下风口的话题，虽然大家的观点有差异出入，但有一点可以断定的是，以品牌方主导的时代正在远去，而与消费者主导的时代已经来临。
零售的核心管理到底是人、货还是场？
我认为通过人与货建立连接， 把人的需求、价值观反映到货上， 货与场匹配。而场在每年都会有新的零售风口，（例如微商、网红、电商、社交、线上线下O2O)。
但对供应链而言，核心还是货，只是与品牌主导时代不同的是，传统是由品牌设计及规划部门定向，如今却是以用户为导向，更加注重消费的感受，不仅仅是挖掘消费者的需求，更要引领消费者的需求。
这一点表现在会员代际上，传统的CRM可以使用过往的消费行为大数据进行用户画像，但却忽视了老会员因为年龄自然流失以及如何迎接新会员的问题。
最近我在调研商品部门、销售部门和设计部的协作关系。当下的销售渠道和场景已经够丰富了，请问大家对供应链还有什么特别的诉求吗？
大家给我的回答依然是图上五点：
1、缺货。终端店铺的销售与线上的运营人员永远总得在缺货，因为畅销款永远无法满足客户的购买。后端服务部门如商品部、仓库、供应链部门一致认为企业的上货波段以及仓库里所存放的货完全可以满足终端的要求。
2、高品质。设计部门与商品部门认为大货生产出来的衣服永远达不到打版的样衣品质，例如面料批复总是拖到最后一天交给设计部审批。
3、货期。供应链部门无法在产品销售期内缺货状态进行快速翻单补货
4、降本。企业老板与财务部坚持连年降本计划，希望通过降本来产生利润。传说中的做多大生意看销售部门，赚多少钱看供应链部。
5、供应商资源。设计永远认为企业所掌握的供应商资源不足，当产品风格变化后，供应链无法在短时间内适应新的需求。
针对以上供应链诉求，我们应如何化解？
首先我们先看品牌牌企业供应链流程图。在新零售的环境下，有不少人提出来质疑，传统的BOM、ERP是否已经过时，不适应未来的发展了呢？
我并不认为BOM、ERP已经过时，而是不适合新零售的发展，正如体温计不能治病一样。BOM、ERP在未来只会往外延伸，而不会终止，正如治病还需要对症下药以及提前预防。
以前还没有提出供应链协同理论时，大部份的生产和采购部门等到设计开发完成，订货会开完后才会对接每个款式的数据，再找供应商、加工厂进行分解任务。
供应链协同理论出世后，通过流程图可以总结，供应链部门的工作是需要与商品企划同步，无缝对接到每一个环节。从商品企划开始对供应商资源开发、全程面辅料开发、以及建立成本控制体系和风险控制体系建立。这是体温计量出温度后所做的各种预防工作。
由此可得，商品企划与终端零售的数据实时反馈，是推拉式的供应链的结合。 
结婚要门当户对，与供应商的联姻也是如此。
每一个季度供应链部门都需要根据商品企划以及销售预测对供应商进行演练，对于不能满足需求的板块进行有效补充。商品企划与供应链协作体现在以下几个方面：
1、根据企业的品类、品质级别、产量 等信息寻找供应商，进入供应商开发。
2、供应链参与设计阶段的面料开发，有效降低复杂度才能保证后期的响应速度。
3、工艺路线的标准化，不限制新工艺的创新，但供应链管理有必要把所有工艺路线进行整理、归档，以IE标准操作方式输出到下游加工厂。
4、通过评审的样衣应该进入原材料测试形成风险评估报告，然后封样。以此防范于未然 ，以免大货生产时期亡羊补牢。
5、对命中的面辅料进行价格阶梯报价，甚至解析上游供应商的成本构成及毛利率；建立有理可依的成本监控体系，通过整体成本的模型为将来快反做好准备。
以上左图是传统的品牌运营模式，以企划、设计、开发、订货、生产、仓储、终端零售用户画像形成下一季的企划准则。
然而，企业为了快速响应市场，而忽略整体KPI，极易掉进响应陷阱。企业快速响应，保住了营业额但却牺牲了盈利。企业销售额增长，但是陷入了大笔的产能、大量的仓储、增加的加急费和快递成本的局面。账面是赚钱了，但库存也积压了。 然企业慢速响应，保住了利润却牺牲了营收。这种情况在设计品牌及精细化管理的公司最常见。国情化、官僚化的企业管理制度，为了精细化成本，层层审核，供应链部门最后只能放弃翻单。
正确的响应应该是将快反转到快销。这是在合理的成本范围之前进行快速响应，牺牲一定的成本去满足销售。原因在于：
1、为了让供应链部门更多的考虑与零售端对接。
2 、供应链需要考虑库存周转率、售磬率等等影响公司盈利的指标。
3、放弃以往太精准的成本控制，启用整体成本监控模型。达到企业业绩的增长，盈利的提升。
其中，快反分为深度快反和宽带快反，深度快反是指翻单相同的款式，面辅料同时快速响应。在前面讲到循环预坯，就是为这种类型的快反服务，比较有代表性的品牌有优衣库。 而宽度快反是设计师根据其他类似的面料快速设计出类同的款式交给生产工厂直接投产。 比较有代表性的品牌比如 ZARA。 
通过管理流程优化，可以将供应商、加工厂协同放置在IT信息平台中，除了实现三方信息互通外，具体落地优势体现在以下几点：
1、面辅料物流直接配送到对应的加工厂、入库前的品控由加工厂代负责，减少回总仓的物流成本、减少企业的人员结构。
2、加工厂的生产进度汇报、质量问题即时反馈。
3、从加工厂到终端门店或消费者的配送及服务，也就是从品牌的角度覆盖不断有人提出来的C2M、F2B2C模式。
品牌的核心是人文价值观场景体现，需要商品企划做外部市场调研、内部会员用户画像翻译产品企划下的产品设计。纯粹的C2M、F2B2C看似像是减少了中间环节，实则只能生产供应基本款和常规损耗品。 
整合供应商不是件容易的事情，企业之间有利可图才会紧密合作。构建阳光、透明、清晰的供应链体系，首先要有供应商考核估计体系。
1、对供应商分类 。按类别的产能要求、研发能力有针对性的选择，通过自评、调样/试版初评将新供应商合作；
2、定义供应商的考评指标。研发、货量、货期、价格、能产、财务账期、服务水平、潜力等等按不同供应商类型定义到每一个项目评分权重。
3、执行季度、年度考核从IT系统中，挖掘出供应商考核评分表，按分数高低划分供应商等级。
供应商等级直接影响到后期合作的优先顺序。 
根据以上定义的供应商考核管理制度，严格控制供应商的准入与关闭机制。
从商品企划的需求开始引入B类供应商、提供样版后命中开始大货合作，季末整体评估考核，出现的问题推动供应改进及技术升级，严重不达标者淘汰。
通过IT数据采集、分析、找到问题所在，如何实现从供应链到“共赢”链？
产业的共赢利益，应从消费者。品牌企业、供应商和加工厂出发阐述。
企业应以用户为导向，数据收集需求，精细化精准化生产和加工。品牌企业借助大数据，进准市场，不断调整优化投入产出，从而减少成本，抓住市场需求，实现品牌影响。优化供应商管理策略，精细化操作步骤，量化指标，摒弃野蛮生产模式，使生产系统适用用户需求，不断变革，排除过量生产、货存挤压、低价抛售带来的损失，提高生产效益。精准化加工，高效加工。 
最后，我想说，格局决定高度，眼界决定宽度。其实我们每个人都是井底之蛙，区别在于井口的大小，你的专业度越高，井就会越深，了解的也就越多。
以上就是我今晚想和大家探讨的所有话题，谢谢大家的聆听，祝大家晚安！
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