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安踏CEO徐阳：我的角色就是来搅局的

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只要赛道够细，没有人能打败你

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

图片来源｜受访者
2025年，超级安踏（SS）门店正式亮相了，这是安踏秘密筹划了近一年的新业态，也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹。
他可不是一个能够谦虚的人。“这个东西（SS）做起来，行业里面可以搅一搅了。”2024年，在接受《中国企业家》专访时，徐阳毫不客气地说。当天采访从晚上7点开始，结束的时候已近午夜，连轴开了一天会的徐阳，声音里透出疲惫，用他的话，已经“电量告急”，但野心依然轰鸣，“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿。”
“有梦想、敢吹牛”是安踏人的标配，当然，后面还要再接一句，“吹过的牛都能实现”。
徐阳是其中的典型。在加入安踏体系的19年间，他实现了不少零的突破：任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作，负责始祖鸟（安踏集团收购了其母公司亚玛芬）大中华区业务的4年，后者的平均店效从400万元拔升到3000万元。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳，一面改造，一面重建，带着安踏挺进了高端商圈，敲开了美国市场的大门。
一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”，徐阳很认可这个评价：一方面，在安踏系统内浸淫数十年，他对这家企业的文化和规则知根知底，明白其中的水深水浅；另一方面，这种熟悉没有让他陷入惯性，反而更为敏感，时刻准备做出改变。比如，他是公认的安踏“最铁军”的一个人，会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步，四天走了100公里；但从管理者的角度，他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受，因为安踏的文化确实有点“硬”。
这样的一个人，恰是当前的安踏所需要的。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国，但对于主品牌安踏来说，增长放缓的压力如剑高悬，昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题，曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度，那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”。
到任后的徐阳，接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌，试验了5种新型门店，更换了5个（区域）总经理……还有更多背后看不见的，则渗透到组织、考核、文化等方方面面，“团队都被搞得乱七八糟”，但随着改革的推进，安踏品牌的未来图景，也愈加清晰地显现出来。
安踏如何从内部打破自己？未来的安踏要开怎样的店？如何保持增长？安踏的改革之路，也从另一个侧面解释了，这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局，是怎样突围而出的？

“一门心思盯着销售，生意的雪球只会越来越小”

《中国企业家》：就任安踏CEO后，你推动了一系列改革，当时安踏面临怎样的问题？
徐阳：我印象挺深的，本来我是（2023年）3月份入职，2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军，我当时在上海，要做膝盖手术，就在工作群里问：“这双鞋我们门店销售了多少双？怎么卖？”有人回我说：“这双鞋不适合，因为（在安踏）太专业的鞋没人买。”
说实话，当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象，因为安踏通勤鞋、慢跑鞋这类资源好，销量高，慢慢地，公司大多数人就形成了惯性思维，更注重销量多少，不考虑品牌增损，不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫。但当你一门心思盯着销售的时候，生意的雪球只会越来越小。
这就是安踏的问题，安踏儿童也是同样，像我儿子，他在学校篮球队，算是半专业选手，他们如果从小不穿安踏，长大了还会选择安踏吗。
《中国企业家》：他穿安踏吗？
徐阳：他以前打篮球是不穿的，其实不是因为不愿意穿，而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子。
今天上午我们就在做篮球战略。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织，安踏专业篮球鞋都是面向成人，从39码开始做的，而对于安踏儿童来说，篮球打得专业的儿童不多，市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋，那怎么办？我现在兼安踏成人业务总裁，就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做，儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通。
安踏跑鞋也是，我们之前推出C10、C202 GT PRO，做试售，就算亏了也要卖。有时候，KPI确实会带来组织里的一些问题，就看你自己愿不愿意去打破。
《中国企业家》：你是如何打破的？
徐阳：我给你举个例子，比如我们单独开一个鞋店（2023年安踏新推出的安踏作品集，SneakerVerse，简称SV），开一家店似乎挺简单吧？其实很难，因为要从组织上去做改变。你看，安踏成人业务的（销售）收入超过300亿元，而一个新的门店形态需要投入更多的精力，折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的，所以安踏之前也有一些新的尝试，但最后都没做成，就是因为亏得太厉害，扛不住，最后只能走回大货销售的老路上。
所以有概念是很容易的事情，开店也很容易，但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去，是最难的。
首先一定要允许它亏损，忍受它亏损，同时还要保证它的资源，这些都是“一把手”才能做到的。现在我们新的探索——作品集SV、超级安踏，我每周都跟团队开例会，这些新业务就必须我管，下面是真的扛不住，就拿SV来说，现在门店数量少，起订量都不够，销量好的鞋款不够多，有时候他们会说：“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋（PG7），先卖一下。”我一定会让他们拿回去，死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊，但一碰大货就会产生依赖性，这样下去就死定了。
而且，在统一KPI之外，我有一个加减40分的考核权限，对那些一味盯着KPI而忽视新业务的，我是有一些手段去管理的，但到现在为止，我并没有用过这个权限，因为KPI是有标准的，这个权限没标准，如果按个人喜好实施，就缺乏了公允性，但威慑力是在的。
《中国企业家》：你自己身上也是背着KPI的，顶得住集团考核的压力吗？
徐阳：说实话，到目前为止一年多了，我还从来没有完成过销售指标，永远差几个点。
之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”，我觉得挺有道理的，首先换任何一个人来安踏，没半年都搞不清楚状况，我在安踏有20年了，对里面的问题比谁都清楚，有时候下面跟我谈事情，我一下子就知道他要干什么，因为我几年前就坐在他的位置上。一方面我熟悉体制，但我的性格又不安稳，又在不停打破所有的陈规陋习。
徐阳在安踏零碳使命店为顾客讲解。
丁总找我回来，也是因为了解我，我就是个“运动员”，牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人，也在帮我创造环境。曾经，我有一次找他，说我需要支持，要做一个改变，但阻力太大了，有可能会牺牲利润，他当时没表态，但后来他跟财务说指标要改。所以，我很清楚我的角色，我就是来做改变的，就是来搅局的，如果说我再墨守成规，那我就是没有价值的。
《中国企业家》：一位集团高管也提到，很多改革如果不是高层力挺，是执行不下去的，因为都很反常规，动作挺大的。
徐阳：对。安踏儿童的整个班子调整就很大，其实之前业绩还是挺好的，但好的时候不求变化，后面就一定会死。
篮球就是一个例子。我2019年去的始祖鸟，走了4年之后回来，发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员，始终没有新的球员顶上来，然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的，这个市场不变就会死。事实就是这样，过去安踏最好的两个部门：一个篮球，一个电商，最辉煌的时候拿奖拿到手软，后来都进ICU了。
安踏儿童也是一样。有一次开月会，我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍，第二天我就去了现场，看看到底是什么原因。后来发现，这个地区新开店的吻合率（计划达标率）竟然是0，也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的，很简单，要么70个店长都有问题，要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛。
汕头离厦门很近，两个小时的火车，我早上去，晚上10点就回来了，还吃了个火锅——但就这样一个市场，两年内都没有管理层去看过，看数据就是为了找原因，不能店开了就开了，生了孩子不负责任啊。
我跑店跑得很凶的，每个五一、十一这些最旺的时候都去跑店，可以四五天跑七八个城市，一个县城一个县城走过去。改革需要从上到下形成共识，过去这一年多，我觉得挺好的，就是大家可以凝聚在一起，都知道不变是没希望的，但如果有些人不抱在一起，还在观望，那就对不起了。我都冲到前面去改革了，不能忍受下面的人还瞻前顾后，保守求存，动不动就回到习惯动作。
《中国企业家》：你说过要通过改革把安踏品牌和组织变小，现在已经足够小了吗？
徐阳：好多东西还可以再小。我最近看到一句话，很喜欢，叫“只要赛道够细，没有人能打败你”。
这跟我们改革的思路是一样的，只有品牌切得足够细，围绕这个去反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。
我拿儿童市场作一个例子，安踏分婴幼童、小童、中大童，但事实上消费者完全不同，因为中大童可以自己决策，婴幼童是爸妈说了算，要服务不同的目标对象，现在却放在一个组织里面，肯定是做不好的。今天我刚签的文件，就是一切为二，把儿童和婴幼童业务进一步分开，前者放在线下，做好店效，后者做成线上门店。

“开1家高效店，可以关掉10家低效店”

《中国企业家》：在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间，始祖鸟的平均店效提升了数倍，哪些经验可以复用到安踏上？
徐阳：有两点我认为是放之四海皆准的。第一个就是商品IP，这是我在始祖鸟学到的，你看安踏一年四季更新率百分之百，每季更新率百分之百，而始祖鸟一年两季，年度更新率30%。我概括为“四座庙、四座佛”，四座庙就是四个固定的品类——硬壳、软壳、风壳、鞋，每个品类里有一个核心IP，比如软壳的庙里就有Gamma系列，这样就撑起所有生意了。后来安踏也开始有安踏膜、风暴甲、空气甲一系列的东西，这些就是之前所没有的商品IP。
另一个就是开店。在始祖鸟，我几乎把所有的营销预算都用来开店了，不是开很多店，而是开很好的店，我接手的时候，始祖鸟门店130多家，还有200多家多品店；到我离开的时候，始祖鸟是102家店，生意比原来翻了四倍。
我相信门店才是最有效的传播。说个小故事，我在始祖鸟的KPI一直是满分，但第一年电商没达标，到了第二年，电商一下子增长了百分之几百；当时我就问他们：我们商品就是这些，财务算法也没变，团队还是那些人，电商渠道也跟去年一样，打法也没什么改进，但业绩为什么好这么多？我的答案是：因为线下门店把品牌拉上来了，电商自然而然就增长了。
上海SV幻巷
不得不承认我是一个非常传统的线下人，始终认为把店做好比什么都重要，你看单纯靠电商的那些全死了，因为品牌是需要实体门店去建立的。
这也是安踏最近两年开了那么多新店的原因。先是有了一家SV黑标店，今年（2024年）又做了白标店，改造了冠军门店，推出了PALACE旗舰店，开了第一家零碳概念店，还有超级安踏店……
《中国企业家》：接二连三开了这么多新店，会不会节奏太快了？我听说有些大店前期投入很大，都是几千万、上亿级别的，如何控制风险？
徐阳：我是从来不去打样的，永远把店开在真实的市场里面，错了再改。做了以后才知道怎么是对，怎么是错，想好了再做？——我怎么保证想的是对的还是错的？
肯定会有风险的。在做郑州那个PALACE门店的时候，我要过去验收的前一天，那边的空间总监跟我说“别来了，我做砸了”，后来我还是去了，他当时很紧张，我说我不会因为创新而骂人的，对于一件从来没做过的事情，任何错误都是可以被容忍的。
在每一种新店开的过程中，这样的事情都会发生，太多了，但我们不可能做完一个，再做另一个，因为每一种店的实验周期都很长，不可能等机会跑掉。比如我们做的ZERO（零碳店），现在团队、商品都还没有调好，现在还不能撑起一个独立的生意体系，但我必须要开出来，因为要先抢占这个概念，安踏过去在ESG方面做了那么多，但很少有消费者知道。
安踏零碳使命店
但另一方面，创新本身就需要风控。我在商学院上课的时候，对创新那门课印象很深，老师说创新就是对失败的管理，因为90%的创新都是失败的，永远在赌10%的成功，所以一定要做好管理，保证在承担了90%的失败之后，还能拥有10%的成功机会。
所以，你看我们做了很多新门店，但每一个都是一步一步去走的，不会一下子开很多。比如冠军门店，2023年我们一家都没开，因为商品调试、门店整改还不满意，后来货品调对了，门店形象也固定了，今年（2024年）才开始大面积铺店。
《中国企业家》：安踏品牌目前门店近万家，未来的开店规划是怎样的？
徐阳：在我的规划里，一定会把安踏的店铺数量给减下来。
我们管理层的群叫“千万征程”，意思是什么？安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家，如果每家店效一年做到1000万元，营收就是1000亿元——这还不算电商；现在开出来的新店，店效就没有低于1000万元的，但与此同时，安踏还有大把年店效100万元、200万元的老店，太多的低效店在半死不活地漂浮着，这种商业模式必须改变。
过去那几年，安踏付出了很多代价、花费了很大精力，做了渠道的DTC（直接面向消费者）改革，目的就是为了提升店效，但改革之后究竟能不能带来效益持续提升，关键还是要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商场。
现在，我所有的门店实验都成功了，有足够的底气进行大面积的复制了。

“我就吹个牛，3年之内我们要在中国超过耐克”

《中国企业家》：多品类扩张会不会影响安踏原有的市场定位？边界在哪里？
徐阳：不要人为设定什么边界，安踏的边界不是跑步、篮球，或者户外这些场景，而是消费者心智。另一方面，离开了边界，真的是抢不过别人，一定要在自己的阵地上，战斗力才能最大化。我们平时商品和销售团队会有争执，你猜我站哪边？
《中国企业家》：你是品牌营销出身，应该要站商品？
徐阳：我站销售——当然站销售。因为销售在很大程度上代表了消费者的声音，东西做得再好，消费者不买也没有意义。
我是品牌出身，会从品牌角度去思考问题，所以我请最大牌的明星进行代言，会做那些顶尖科技的跑步鞋，通过这些来奠定行业地位；但市场层面，一定不能偏离定位。安踏品牌是大众定位，大众市场缺失的话，做再多别的，结果也会输。这个定位就决定了你的价格段，产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元，狂潮卖1299元，我都觉得已经飘了。
前段时间我们做的PG7跑鞋就是这个思路，我的要求是——以299元或者399元的价位做一款跑马拉松的人群需要的好鞋出来，这就需要进行严格的成本控制。
所以，虽然始祖鸟的经营理念可以复用，但本质上，安踏与始祖鸟是两种生意。始祖鸟的生意是做“人”，要侧重把人服务好、让他们喜欢品牌，而安踏是做“货”，要保证货品的丰富性和性价比，是完全不同的生意。
《中国企业家》：按照2024~2026年的发展规划，安踏品牌这3年将保持双位数的增长，身处一个增量有限的消费市场，安踏的增长从哪里来？
徐阳：我现在经常说三个：品牌向上、价格向下、市场向外——这就是安踏的增量。
先说品牌向上, 相当于扩张新版图，向上卷那些高端品牌的市场。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的，但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时，店效也才400万元，后来一步步做到了3000万、4000万元了，他们对我是有信任的。其实说实话，我最初也做好了为品牌投入牺牲、承担亏损的准备，但SV的表现超出我的想象，现在月坪效能达到2万元，是安踏月坪效的20倍。所以你看，当把品牌做出来的时候，市场自然就会好。
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另一面就是改变行业传统，做到价格向下，卷自己。举个例子，原来安踏的篮球、跑鞋、综训商品部都做T恤，都有各自的工厂、分别备料，但其实版型没有太大的差别，现在我们合并成一个T恤部门，下单给同一家工厂，甚至高峰期包一条专门的生产线，通过这种方法把199元的衣服降到119元，还能保持同样的利润。
这么说吧，过去30年，中国的服装行业一直延续老传统：先做样品——不管是找工厂还是自行生产，然后开订货会，接待一大帮人，6个月后新品上市，之后打折、进奥莱，周而复始。整个链条都是可以改造的：为什么不能终端卖出一件衣服，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季，不做两季？现在的SS门店就是这样试验出来的，介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，没有订货会，全直营，全配货。
这些新的尝试都开始陆续走出来了，我相信，安踏接下来就要搅局了，改变的不仅是自己，还会改变整个行业，这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”，我现在就吹个牛：3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说。我一直认为，安踏的价格有可能是整个集团最低的，但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的。

本篇文章来源于微信公众号: 中国企业家杂志

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