导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，是中国时尚行业CIO协会联盟指导下，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第23期“南零商盟”微谈会于2017年5月12日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自广州弘朴智能科技有限公司创始合伙人段昌松总！
本次段总分享的主题是 《中小企业流程建设如何做》
中小企业流程建设如何做？
广州弘朴智能科技有限公司创始合伙人、顾问。长期从事项目变革管理、BI项目咨询服务、品牌服装企业信息规划与流程建设，并在多家知名服饰企业任职，离开企业后与朋友一起创立广州弘朴智能科技有限公司；
目前弘朴智能已服务近40多家各类企业，服务涵盖战略、薪酬、绩效、多元化激励、任职资格、经营分析、融资、企业文化等领域。
各位联盟的朋友，大家晚上好。应盟主黄总的邀请，今天给大家做分享。感谢大家牺牲晚上的时间,参加这个分享，非常感谢苏小果的主持。
今天的分享呢，主要基于我个人的经历给大家做这个分享。我之前在这个企业和离开企业之后参加咨询。发现一个问题，企业，特别是这个中小企业，做了这个ISO的认证或找外部咨询公司做了流程项目，但是还是成功落地实施的流程项目非常少。
我们通过一个火车调度图我们来理解流程。首先，我们有一个业务目标，要把一批货及时准确的从荆州市运到这个十堰市。这里面涉及交通工具、线路选择，及铁路调度中心通过状态数据给列车发出控制指令；
在火车运行的过程中，会有交通控制灯，比如说要临时停车等等，那这种情况，交通控制灯他是一个关键控制点，如果没有控制，可能在弯道超车的时候翻车；或者在应该本来避让的时候没有避让，造成撞车的现象；
针对这个交通调度图对应到我们企业里面，这个流程我们可以做一下类比；流程：图中的运输线路相当于流程；这些城市节点相当于流程中的节点，在这些点上可能需要补充水、食物、工作人员换班等活动；
IT是运输工具，对于企业，它相当于处理业务流转中的各个信息系统。交规对于企业，它相当于流程活动中，需要遵守的规范操作标准的呢，比如说服装企业里面的车缝标准。
流程建设，对于企业的这个意义，它是多方面的，这里的据我对中小企业工作经历和咨询经理，谈一谈流程对中小企业的意义。
其一，是组织的健壮性。摆脱企业对人的依赖，使岗位操作标准化、制度化，责权明确、清晰；以及角色设计，逐步淡化组织的权威；组织更加稳健；其二，是组织协同。那比如说我们从客户下单到这个产品的提供是一个闭环的流程。那这是一个多部门协同的结果。其三，是对新员工的支撑，中小企业一个人多岗，大家度都很忙，新员工入职，不知道要做的事情如何开展，询问同事，大家都很忙，孤独、无助会导致新员工很快就离职，如果有流程支持，则新员工则能很快自我学习开展工作，获得价值感、成就感。其四，是知识积累。通过流程管理系统支撑，实现各类流程的集中管理，形成有记忆的企业，积累流程的过程就是积累知识的过程。
以上四点是流程建设对于企业的意义，那接下来我们看一下企业流程变革，需要哪些前提。
首先，企业要有这个目标，也有愿景，也就说她是一个有志向的企业。如果没有这一点，是没有流程变革那种前提的。
然后，高层人员要有危机意识，不能被眼前的辉煌满足，无压力；没有远虑，变革动力不足，变革就会流于形式而失败；只有高层有危机意识，流程变革负责人才会获得足够支持；
第三点呢，就是要有熟悉流程理论知识的人员参与流程变革，这不是说。一定是我们内部人熟悉，那你也可以借助外力，比如咨询公司来做，也没有问题。
第四点了是要有变革管理经验的人，领导流程变革。有变革管理经验的人能够站在全局角度，摒弃部门本位主义，能够以开放、妥协、合作的态度推进流程变革工作。
以上分享一下流程变革的前提，接下来我们来交流一下流程的来源和选择。
流程是战略落地工具：战略目标分解(S战略描述 O战略目标 P策略与计划 K 动作KPI)为流程目标；战略（为了明确方向/做正确的事），流程（为了高效执行/正确的做事）
这里我们推荐一个工具，它叫组件化业务模型。通过组件化业务模型CBM Component Business Modeling，是业务分析的工具和思维模式，是流程建设前置很好的借助工具；图上左边它是表示这种责任级别的，这个是指导级别的还是控制级别的还是执行级别的。指导部分是战略层面的，需要高管负责解释；中层人员解析控制部分，基层人员执行；图的上面是描述企业的业务能力，比如说设计、生产、销售等。中间部分表示具体的业务组件。
我们来看一个组件化工具的示例。
企业通过战略分解之后把他的种业务能力划分出来。就可以形成这个图上的各种业务能力块，他中间的这个组件模块。其中标黄颜色的，表示他为这种热组件就是我们特别要关注的和特别要提升的业务价值。(后期可以当参考的流程地图，哪些要是空白，哪些实施了，哪些有问题等)，那这些黄色的热点的，他表示企业这个业务的痛点平静点需要这种急用先行的，选择这些流程形成流程清单之后。我们在通过这个呃，两个维度来挑选。
第一个是种紧急程度，第二个是难易层度，我们选择紧急又容易下手的流程入手。对于没有流程概念和实施流程经验的企业，我们一般建议先从人事、行政类的这种办公流程开始，因为这些流程虽然繁杂，但大家都很熟悉，能够较快形成共识输出结果，可以为主流程实施积累经验并前置企业流程的习惯养成。刚才我们说明了这个流程的来源和我们选择什么流程入手。那选择之后呢，我们会开始整理流程，那么整理流程，需要我们关注哪些点呢。
首先我们要关注流程的这种角色的设置。
流程的角色可分为发起(可准确描述的发起内容，1、2、3点)、审核(审核什么?审核无交叉，)、审批、知会及事务性角色；对于原有流程的节点，没有实质性内容的，一律删除这样的冗余、无效节点，加快流程的执行效率。如果有多个审核角色，那么他们的审核的范围是不能够交叉的，要不然就会扯皮。
加快流程效率的一个另外一个比较好的方法就是对流程进行场景化设置。比如说我们举个例子，把场景分为这种红绿黄灯情况。对于不同等级的这个客户出货流程，那信用高的，走绿灯通道，信用低的走黄灯和红灯通道。如果没有分场景的话，那就是对于所有的场景，都会经过比较长的通道，才能完成整个流程，效率就会非常的差。
另外一个人为了降低流程风险。我们一般要做排斥性设置，流程中的角色有时不能一个人兼两个或多各角色，这样避免出现既是裁判又是运动员的问题，比如一个人在流程中不能既是采购合同的提交者又是合同的审批人；
关键控制点：一个流程一般设置一个或两个关键控制点，即这个节点是流程需要重点关注的，如特殊材料采购流程，可能的关键控制点是采购合同的审核(交期?比方)或质检节点。
另外为了保障流程这个长期正常化的运行下去，我们需要设置流程的责任人。流程的责任人，同时也是流程的受益者，在流程发布后，需要承担流程推广实施、流程使用推广、流程使用反馈，甚至对重点流程的责任人需要做流程使用述职；
在流程整理完之后啊，形成流程文档。那么下一步，我们就要进行流程的实施推广。
流程的实施推广需要关注下面低点。
第一个，我们先要空转，然后再加量，然后再覆盖，意思是什么呢，空转的时候，原先纸质的(原流程)和电子流同时往前走，两边我们都认减少这个前期运转推行的阻力。空转之后，大体的问问题暴露之后处理完，那么后面我们开始做加量，试点几个部门，按现有流程推行，试点成功之后，我们经过验证，然后全面覆盖的企业。因为流程里面有各种角色，流程建设中对流程中角色的授权哪会涉及员工的责权利的重新划分。一般我们流程发布之后，我们会做统一的授权。流程发布使用只是完成工作量的30%，70%的工作在流程推广使用，只有真正使用起来才有意义。那如何保障流程真正落地呢。我们需要在流程的使用过程中加强流程的稽核，发现流程里面的漏洞，找到流程使用中不合规的东西。
打个比方，采购经理的审批权限对采购合同的审批权限是二十万，可能对于二十九万的单，他可能让采购员做成两个单(一个二十万，一个九万)来审核。那这种情况呢，我们不能责怪采购经理不合规。那是我们的流程有漏洞，那么要加上比如说在多长时间之内或者哪一个客户得不能超过多少金额等等。
另外的为了保障流程的长期稳定运行下去，另外我们要加强流程的使用考核。流畅的使用考核，重点在于考核流程的责任人，他是否尽职。是否及时反馈流程使用中的问题，是否积极推行流程，保证我们的业务是按我们定义的流程在进行。如果流程没有稽核和考核发布之后呢，我们不管那么马上可能就会出现反弹回潮的现象。而这主要是因为事物总是有趋向原有状态的特性。
另外一个流程的这种负责的部门，他要对流程使用人提供人性化的服务。提供指导要简单、易学、易用，不反人性，从应知、应会、应做层面区别指导，而不是一刀切，所有人一样的指导说明书，应按角色层级及业务区分，做精准服务，而不是让人去找、去问；在流程实施推广过程中要做好有效沟通，广泛听取流程使用的意见和建议，并做及时反馈。
上面我们谈到了这个流程实施中需要关注点。下面我们谈一下这个流程变革落地我们的一些策略。
流程变革落地需要组织者，成立流程管理组织，取得正式的权力授予，取得尚方宝剑，并正式公开发布；而不是领导说你负责流程工作吧，名不正言不顺，防止出现流于形式，无人执行。并可正式拜将，聘任、军令状、宣誓。
流程的组织成立之后。发布、宣传流程管理制度，明确流程事务相关服务对外对接人，方便各部门新流程需求、流程变更、流程取消的顺利开展，做好流程变革对外服务。
流程组织成立之后，流程组织的负责人要做好流程变革的思想松土工作，高调宣传，营造氛围，形成紧张感。思想松土思想工作是流程变革的第一步，但它却是持续性工作；需要借助所有手段：比如宣导会、邮件公司公开信、即时通信、OA、内刊、宣传栏发布；各种会议管理者反复强调等，即要达到所见、所闻，随时能接触到流程变革的影子；宣传要持续轮番，形成大势，顺势而为，势如破竹。
宣传内容：基于人性趋利的考虑，一定要鲜明的提出流程建设对于部门，对于个人所带来的直接收益，然后再对部门提出流程变革的参与要求。同时我们要宣传流程变革产生的阵痛，让员工相信并坚持，理解变革利益曲线，明白流程经历的四受，难受—忍受—接受—享受。
一些中小型你面的流程建设他做了，但是，基本上没有成功。给予这个员工的一个印象就是，这个公司只是说说而已，也慢慢的也就不了了之了。那这个时候我们需要立信。比如说这个古代的商鞅变法立信于民。让员工意识到是动真格的，不是像以往变革轰轰烈烈的启动，悄无生意的不了了之。比如招募试点部门，先提出申请的奖励；过程中遇到顽固派挥刀扫除；中间为流程变革工作付出的个人和部门，进行公开表扬和奖励，这个流程变革负责人要事先申请专项经费。
刚才我们谈到这个流程变革的思想松土的动作，这个动作是一个长期的。在流程开展的初期，我们另外有一件事情要做的就是那就是干系人的管理。
干系人的意思就是。与我们流程项目，相关联的一些人，流程会影响责权利的那些人。毛泽东在 中国社会各阶级的分析 中强调 “谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”。 我们在流程变革中不可避免的就会动这些利益集团的奶酪，揭开黑色地带；事先排除变革阻力，有利于变革的顺利进行；我们要区分支持者、反对者、中间派，及他们的利益诉求；
我们要排除变革阻力，这样才有利于变革的顺利进行。同时我们要去关注反对派、中间派以及他们的利益诉求。在这这三派人员我们处理的过程中要有区分要有灰度要有妥协，借鉴党的土改，打击恶霸地主，拉拢改造富农，支持贫农，通过统一战线策略，不能一刀切政策；
干系人整理出来之后，对于这个。中间派和反对派，我们要思考我们的应对策略是什么。对应反对派，我们通过妥协一些利益，还是借助最高权力者进行这个封杀和打压?等等
上面我们谈了一下这个流程变革干系人管理。下面我们分享一下这个流程变革如何快速增加大家的信心。
选择既重要又容易的流程入手，迅速投入，短期完成。持续不间断的呈现短期胜利，增加变革信心，鼓舞士气。避免长期没有结果，导致员工不相信，不长期坚持；切忌在变革最终完成后才呈现结果；阶段性短期胜利通报树立信心、消除怀疑、鼓舞士气、赢得支持(特别是中间摇摆派)、形成大势所趋，方能势如破竹。
在不断输出速赢结果的同时，把对结果呈现做出较大贡献的人推出到公众视野，进行表样和奖励，树立榜样，”形象代言”，”拉粉”，不断获得更多的支持；
那最后我们这边来分析下流程建设和信息化建设这种关联关系。
在图上的有两条线，第一条是战略演化的线，战略目标的成功要素分解，到流程支撑。另外一条线的那就是软件选型的。选型到设计到上线到维护。
那我们发现他们彼此之间是有对应关系的。在这个系统做规划的时候。我们要去和我们的流程建模和诊断的时候要进行匹配和对照。流程目标设计实现业务功能，软件的详细设计则是设计业务流程的IT化；
流程设计完毕，切换的时候就对应系统上线，IT固化的时候，在固化之后。系统运行维护发现业务与IT不匹配的时候，修正信息流的过程就是流程优化的过程，使得流程能跟得上业务的变化。
另外，我们这里需要考虑一个问题，是先建流程还是选软件，先建流程，则软件向业务靠拢，或先选软件，业务流程向软件靠。那么对于一般对于我们这个中小型企业在财力不够，或者说我们的业务没有特别突出的地方的时候，可直接采用软件的流程，只做个别针对开发。
比如说一般的服饰旗在成长过程中。没有新的业务模式的时候，我们可以选择成熟的服装软件，比如易神、百胜等。那对于特殊的业务模式，这个时候可能需要在原有软件上做大量定制开发或者是完全开发。
各位盟友。我今天主要和大家分享了一下流程变革的意义、变革前提、来源与选择、整理关注要点、实施推广、变革落地及流程和信息化建设的联系。基于时间考虑，今天就分享到这里，感谢大家参与分享。
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