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非常荣幸收到黄河总的邀请，再次回到咱们南零商盟，给大家做一个分享。今天我分享的主题叫《华为管理之道》 ，这是我讲了300多场的一个金牌课程的名字，我在中山大学管理学院、北大后EMBA、中南财大等高校商学院，给了很多企业老板讲过这门课，今年8月份把讲了300多场的课程讲义精华，结集成一本书，书名与课程同名：《华为管理之道——任正非的36个管理高频词》。
今天主要是从五副漫画来感受华为的管理逻辑。因为华为的管理确实太大了，我给企业老板们讲授的时候都得根据对象的不同要做较大的调整，但是我发现有一个共性的东西，就是大家都特别喜欢听故事，特别喜欢看漫画，后来我逐步把讲课的风格就变成了漫画的一个风格，今天我们挑选其中的五副漫画和大家做一个探讨。
南零商盟的会员，很多是我的老朋友了。近几年南零商盟的年会我也参加，也经常交流；但可能还有部分的新的朋友没有认识，所以简要做个自我介绍：我本人在华为工作了11年，是从事管理咨询工作，实际上就是把华为的管理输出了。如果按研究华为的时间来算，目前已经超过15年了，因为华为变化也很快，我得不断跟踪研究它。我不懂阿里，也不懂腾讯，所以从不敢讲《腾讯管理之道》或者《阿里管理之道》，一直讲的都是《华为管理之道》，截至2019年6月，已经讲授了300多场，学员整体评价还挺高的，感谢大家。
第一幅漫画：
我今天想和大家分享的第一幅漫画，是关于华为的管理体系。2008年，汶川大地震，四川这一带很多建筑受到了很大的影响，很多建筑都倒了，但是都江堰没有受到太大的损伤，小修了一下就继续用。大家知道都江堰是2000多年前战国时代李冰父子修建的，同时代的巴比伦空中花园，罗马澡堂早已灰飞烟灭，但都江堰用到现在，至今还在润泽着成都平原的老百姓。
2009年1月份，华为创始人任正非去了一趟都江堰，因为当时为了汶川救援的时候，很多基站倒了之后必须尽快重建，任老板去了一趟都江堰，他站在都江堰的堤坝上，望着都江堰的著名那个“鱼嘴”结构，就是我漫画里面右边的这幅图，特别感慨，他心里就在想，你看这个产品真是个好产品，2000多年过去了，一个产品还能用。而且让别人吃惊的是，中国人总喜欢后人把前人的结构改掉。前人设计的是鱼嘴结构，后人他就想把它改成三角形的，或者改成椭圆形的，甚至改成一个正方形的，显得后人比前人在架构方面更加厉害的。但是，对于都江堰，一个鱼嘴结构，2000年来没有人提出要改，可见这个结构是多么的完美，所以，感悟的第一点是，首先，都江堰在产品结构上，必须要是比较好的结构，才能够让一个产品能够经历过时间的一个磨砺和检验。
可能我们绝大部分人去了都江堰，看到这个结构，看完了也就看完了，如果说任正非看到都江堰这个鱼嘴结构回来看完就看完了，那这个人一定不是任正非，任正非看完之后有一个结论，他认为都江堰能够运行2000年，他的秘诀一定不在水面上，而在水底。都江堰能够2000年长久不衰的真正秘诀，就在都江堰旁边，后世老百姓为了纪念李冰父子修了一座庙，叫二王庙，二王庙的门口有一块碑，写的这六个字：“深淘滩，低作堰”。
首先前面三个字：深淘滩。李冰父子是战国时代的著名水利专家，他看了战国时代之前所有的水利工程，最后被废弃，基本都因为一个原因，就是上流冲击下来的淤泥，把这个工程堵住了而废掉了。再好的工程你都顶不住淤泥堵塞。所以李冰父子留下一个古训。他说，如果都江堰要长久的用下去，必须要及时把底部的淤泥挖出来，所以就留下了第一个要求就是，我们必须要每年在枯水期的时候，要把都江堰底下的淤泥，及时地把它清除出来。但是都江堰修建者李冰父子知道，人性是偷懒的，就是在李冰父子还活着的时候，大家会很乖的，等李冰父子死了之后，可能后面的就会越来越偷懒，挖的淤泥就很马虎，导致这个工程也会废掉。所以他就做了一个设计，他就在都江堰底下埋下了石马，然后告诉后人，你们每年挖那个淤泥的时候，一定要挖到我的石马你才停，如果你没有挖到石马，不要停。这种策略一直沿用到明朝才换成了卧铁马，卧铜马，但是一直用着李冰父子的这种方式。
深淘滩，对应到我们的组织管理中是什么含义？就是我们要不断地深挖组织内部的管理。我们任何一家公司，不是一个在真空实验室里面成长的一个实验，而是在各种磕磕碰碰中面向事实解决问题的一种实体的实验，所以判断一个优秀的公司和一个平庸的公司，他们之间最大的差别并不在于优秀的公司没有问题，平庸的公司很多问题，不是这样的，反而是优秀的公司会一堆问题，比平庸公司的问题更多。你观察到那些能够持续成长的优秀公司，比如说华为，腾讯，阿里，海尔，美的这些公司，都有个共性特征，他都有一个共性特征：自洁机制。也就是它能够及时把那些淤泥挖出来，这种机制非常重要，如果没有构建这种机制，实际上，你在经营上做的所有的成果都会在你的内部管理上消耗掉。这就是深淘滩的作用。
下面的三个字叫：低作堰。堰就是堤坝，在秦朝的时候，做水利工程比较流行一种做法，高作堰。也就是把堤坝建得很高，你会发现堤坝建得很高的水利工程在中国很多个，包括咱们黄河的堤坝很高，后来你看2008年黄河决堤的时候，因为水都在地面上流啊，一旦哪个环节出问题，这个就会把周边的村庄全部淹掉。李冰父子认为，高作堰一定不是一个长治久安的一个工程的方法，要长治久安应该要低作堰。
堰里面流的是什么？堰里面流的是水，水对应到我们的企业，实际上就是财富，任正非对财富留在华为特别敏感，大家可以看一下华为的财报，华为每年的净利润率大概就是7%-8%，他很少留高额的利润留在自己公司的账上去，这是第一个点。另外我给大家举个例子，华为的业务已经布在全球170多个国家都有业务了，当你的设备进入这么多国家的话，实际上，你可以做一个生意：做服务。因为设备已经是你的了，你的服务费可以收得很高，当时方案报给老板，老板当时马上否决了，认为不要这么做，原因是当你有一块蛋糕，你可以长期暴利，你会发现一定有一股力量，也想切这块蛋糕，把你这块蛋糕拿走。任正非说，当我们快速把这个利润率回到行业的平均水平，属于微利的情况下，那股力量可能就不会进入我们这个领域，会进入房地产、股市等其他领域去。那我们长期的就有饭吃。所以华为有一句话：华为不赚大钱赚小钱，这句话是任正非作为民营企业老板一个经营智慧。
“深淘滩、低作堰”，本来是一个自然科学的一个哲理，经历了2000年的检验。但是任正非把它迁移到了一个社会科学的微观体系来，大家知道，企业就是一个社会科学的微观体，所以华为在2009年全年上上下下都在围绕着这幅漫画里面的六个字“深淘滩，低作堰”，我们如何在各级岗位上，去理解去优化我们的管理体系。在这里我特别给各位做一个汇报，我们很多老板特别希望下面的员工多学习很多东西，实际上企业并不需要学习很多东西，做企业最重要的事要做上下同欲，就是上下认知的东西是一致的，你会发现华为的学习都是一年时间就学一个主题，包括2009年全年就围绕这六个字，就是我们在内部深挖内部潜力的时候，我们应该有哪些地方可以挖，使得我们自己在供应商，在合作伙伴，在客户的面前是阳光的，它自己内部问题相对竞争对手的是比较少的。低作堰就是我们如何和业界的合作伙伴，能够共同前进，不要把所有的利润，所有的水都留在自己的堤坝里面去，你一旦留着的水过高，而你自己又不知道怎么花这个钱的情况下，实际上做为公司来说是一个很大的灾难，这是第一幅漫画。
第二幅漫画:
第二幅漫画，是关于华为干部的担当，一个干部，你是否可以担当？应该说任正非，他对自己把华为做起来，他也做了一个评价哈，他说“华为能够成就，能够走到现在，与我自己不自私，有一定的关系”，他说的比较谦虚哈，但是我们大部分人认为，如果不是老板这么有这个胸怀，把他的股份稀释到1%（让他保留他的控制权），分红都放出去，那肯定很多聪明的人就可能不在愿意在华为持续奋斗。但是我认为如果一家公司只有一个，任正非做担当的人的话呢，实际上这些公司是很难持续的。还好华为还有很多个任正非。
我这里给大家讲一个，现在大家也应该耳熟能详的一个人物的故事，这个人的名字叫余承东，也就华为消费者业务的CEO，我相信在2013年之前，你们很少有人知道余承东这个名字，不要说各位啊，就是华为内部的，很多人在2013年之前都不知道余承东，2013年随着华为的mate7这部手机的爆发之后，大家开始关注了余承东。大家就开始纳闷说这个人是不是一个空降兵，后来我们查了一下履历，吓一跳，余承东，1992年清华大学毕业之后就加入华为,在做华为的终端之前，他实际上他已经是无线产品线的老大，欧洲地区部的老大。
华为在过往时代的时候，固定网络时代的时候，其实一直被中兴和业界很多友商压制着打。真正能够翻身超越业界的很多对手，就是靠无线，也就是靠余承东当时当老大的那个部门。他所构建的无线产品线也是华为干部培育的很重要的一个体系。在2000年的时候，华为错过了小灵通这个现金奶牛的大机会之后，当时把所有的宝押到了3G无线产品线上，当时判断是2003年的时候，应该中国会发3G的牌照，但是非常遗憾的是，中国的牌照3G牌照一直到2009年才发。但是华为已经在3G里面投了很多啦，不能等啊，不能等着牌照发。
所以呢，就让余承东就做无线研发的负责人，到了欧洲地区部当总裁，就负责卖无线，因为当时3G无线，最成熟的时期是在欧洲啊，所以他就去卖。卖的很快，就把华为的无线就把他带起来了。
大家看一下华为的手机实际从2003年就开始做，一直做到2011年的时候始终没有起色，因为当时是做那个转售，为运营商代工的方式来做，实际上没有自己的品牌能做起来。那2011的时候，任正非感觉到运营商业务，也就是自己的主营业务，增长已经乏力了，必须要找到新的增长点。所以寄托给华为的手机终端业务很大的期望，所以当时就让余承东回到国内管手机。
余承东很听老板的话，回来之后，老板说你们做的话，就得认真做，不能玩玩，你去签个军令状，如果你的指标没完成，就是零奖金啊，所以当时余承东就签了这个军令状，2012年这一年终端业务做到整体还不错啊，但是承诺的一些关键指标还是没有完成，所以最后老板就对余承东和几个高管说，你们没完成指标，虽然很努力，但是还是没有奖金啊，就是你本人2012年的奖金是零。
任正非，这个人做事是蛮有仪式感，他请了巴黎铸币厂做了那种纪念币，上面刻了几个字，叫“从零起飞”，那你以后你基于这个0的起点去走，所以余承东就从老板的手中，就是我漫画里的那个，那个老板的手中呢就接过来那个从零起飞的奖牌，然后就回到了自己的那个岗位上。
可能我们的很多的那个干部，包括在座的各位啊，如果您从老板那里得到你努力了一整年，结果你自己的年终奖是零，你应该心里很灰心，就感觉这个老板太不通情达理了，一年这么奋斗，就是有一些指标没完成而已，结果你就真的按了个军令状来执行对吧，很多人，我估计都是这么想，但是余承东呢，他考虑是其他问题，在华为的内部干部之间都在不断的抢人才了，他自己的年终奖是零，但是他下面的兄弟。如果年终奖少的话，兄弟们就会被挖走到其他部门去，就是比如说运营商业务，企业业务。这个情况之下的话呢，余承东做了一个很让很多人大跌眼镜的事情。他从运营商业务借来钱，把下面兄弟们的奖金发了。所以，华为的年终奖，并不是说你是只有正年终奖或者零年终奖，而是也有可能是负年终奖。你这年终奖的可能是零。你自己是零，但是你的下面的兄弟们，你要防止兄弟们不委屈，你就得要想方设法把自己当成老板，亲自到其他地方去讨来，去借来那个钱，把兄弟们年终奖发了。所以当时余承东这个举动就会使得很多兄弟，其他BG的兄弟看到了那种格局，看到了你有点老板的那种深深的那种无私啊，舍得分享。所以纷纷加盟了，那个消费者业务部，也就是终端业务，然后华为的终端2013年就爆发了。
我讲到这里的时候，我总想起历史上有个人物，就是1910年的时候，上海的青帮那时候的老大叫做黄金荣，当年过大寿，所以很高兴就召集兄弟们一起来发赏金，有大有少的。其中呢，很多兄弟都发了，有些到了2000大洋，那时候2000大洋，值很多钱了，所以你在上海基本可以买一套豪宅，很多钱了，很多兄弟拿到了那个赏金之后呢，赶紧就把那个奖金啊藏起来，找个地方藏起来，这是我们人性的举动啊，对财富的保护，那只有一个小子的话呢，它看到了这个赏金之后，拿到后就拔腿就跑，就跑掉了，黄金荣，这里的老大他是特别敏感，所以黄金荣，作为老大特别敏感，所以当时他就指使那个心腹，他说你跟着这个兔崽子，你看他跑去哪里。后来那个这个小子跑啊跑就跑，过了几个地方阿，跑过江，然后到了金桥，那带就停下来，然后呢，就把所有的钱都分给了他的手下的兄弟啊，然后那个密探就回来说，那个兔崽子又把咱们发给他的钱又分给了他手下的兄弟。这个小伙子是谁呢？就是杜月笙。当时黄金荣呢，听到这个时候呢，他仰天长叹，他说“恐怕我死了之后啊，上海滩就是这个小伙了”黄金荣只说对了一半，他还没死，上海滩已经是杜月笙的了，所以当时我看从杜月笙的这种格局。
从杜月笙这种格局，包括对兄弟们的照顾，宁可自己所有的财富能够分掉，也让兄弟们不受到委屈啊，这种和余承东这种从零起飞以及任正非把股份稀释到1%。他们三者是同样的逻辑，就是我们在一个格局上，我们在一个作为高级干部上，如果我们很自私，或者说我们遇到了危机的时候，我们感觉到自己受了很大的委屈，来让兄弟们也跟着你受委屈，不好意思，你当不了高级干部。因为人性都是，既然你做大哥，我跟着你，你得要让我有一份体面的工作，过一份体面的生活，能够发达。如果跟着你，和不跟着你，没什么差别，那为什么让你做这个大哥呢，这句话就是我今天想和大家讲的第二个点。
我今天想和大家讲的第三幅漫画是关于变革。
业界很多人看到华为，包括任正非，不断的在折腾，就感觉到这些公司搞不清楚它的逻辑是啥，实际上华为的变革一直都不是革命似的，他都是改良式的，我用这幅漫画比较完整的把华为的变革或者创新业界，经常把他叫创新，华为希望把他叫变革，总结的一个附图，叫“之”字型变革。这个“之”字是一个中国很传奇的一个汉字，你看见东晋著名的书法家王羲之，他的一个代表作就是《兰亭集序》。全篇有324个字，其中有21个之字，每个“之”字写法都不一样，咱们广州的那个珠江新城那边的广州图书馆，你在顶上一看他就是一个“之”字型造型。
这个之字，是很多代表性的一个文字，任正非特别喜欢这个字，所以要求华为的干部的成长，必须要走“之”字形成长，华为的变革必须要走之字形变革，不要搞那种大起大落，革命性和颠覆性的变革，你发现华为的变革，他是怎么做？那个之字，那个点，上面的点就是要共同目标，大家不要小看这个目标共同性，共同信息的非常难以达成的一个事情，非常难达成，我走进很多企业，我发现很多老板在目标的共同性方面，在上下同欲方面，力出一孔方面做得很糟糕，也就是他认为他的手下知道了，实际上他手下根本就不知道，不知道就没理解，只不过迫于他的一个威严，没有人反对而已，如果你目标不一致的话，你就变革，怎么可能达成？
在一个共同的目标之下，在一个变革中，实际上他就两部分，一部分就是拉车的，我们也把他叫企业老板，或者把他叫火车头，剩下的高管，中层，基层，以及上下合作伙伴，这些，我们统一把这列车的车厢，列车的车厢先变革，任何变革的起点一定是老板也就是火车头，先知道这个东西，所以我把第一个点叫“老板知”。如果变革，老板的头脑中没有一个非常清晰的认知，他希望再通过大家的讨论能够清晰，不好意思，这变革基本上都会乱套，在中国，这么多企业请IBM来做咨询，但有几家企业是因为IBM走向的那种每年百分之二三十的一个复合增长率增长的。所以当时我看到华为为什么这么坚定的给了这么多钱给IBM，我是有个认知，我认为任正非本人对华为变革的方向去哪里，他是很清楚的，只不过他借助了IBM这把刀啊，以及IBM的顾问的这个嘴来完成了一个上下统一啊，让大家明白！所以老板之是变革的起点，我不认为下面的基层，从基层开始就能够讨论出一个变革了，基层开始的讨论出来的叫起义，从老板开始去做的变革，主动变革，他就要变革啊，他就变了，他是有序的变革。但从下面开始的，基本就是老板推翻了，他自己干了。
老板知完之后就开始到第二步，叫“全员知”，非常重要，我们很多企业都是变革过程中都忽略了这一点，他就认为的话，老板知道的话，他直接切到了全员行，他就不想做全员知。这步为什么如此重要，你会发现，在人群之中，那些真正明白变革方向以及变革本质的人是极少的，人群中，我认为这个人不会超过5%，大部分人95%的，他只能是跟着走。但是95%的人，你要给他们时间消化，他才能够完成这个变革，如果他没有消化，实际上他是很难很难去行动的，因为他自己都不知他怎么会行呢。
所以全员行全员知对华为的变革很重要，我来给大家举个例子，《华为基本法》，我相信大家都有所听闻，华为基本法是1996年开始起草到1998年才颁布，就是历经三年，八易其稿才完成了华为基本法的颁布，你会发现华为基本法的本质，它是一个文化变革项目，我们很多企业文化变革项目，他希望最好是三个月内要完成这个项目，当然，如发现三个月后完成的项目。以后那个输出的成果就挂在墙上或者锁的柜子里面了，就再也推不下去了，但是华为基本法经过三年。在1998年颁布的时候，任正非说了一句话，“华为基本法的颁布之日，就是华为基本法使命完成之日。”
他为什么这么说？那就是由于经过三年的上上下下，反反复复的研讨，争论。华为去哪里，华为是谁，华为应该和谁在一起，都已经烂熟于心，已经变成了那个全员知。内心里面的那个真正的认知的东西，《华为基本法》，那个本子已经是一个副产品，可以扔掉了，他就通过三年时间，从一个老板知，全员知完成了这个转变，这个转变是非常非常重要的，我们也把她叫松土工作，如果你没有松土，你就没法做第三步，你的土壤没有松土的情况下，你把那个种子播种下去是不会发芽的，你的事情就干不下去了。
当全员都已经理解了之后，要做第三步，叫“试点行”，必须要有一点，就是老板本人要亲自看，我们很多变革，老板在做试点的时候就希望委托别的高管来做，实际上这是做出一个错误的做法，因为试点的东西本身就是风险很高，有很多这种例外，有很多不确定性，如果你委托给别人，你根本就行不通，而且试点的阻力很大，如果你老板不坐镇，那基本上旁边那些被变革的利益格局的老是站出来干扰来证明，说这个变革是错误的，因为他怕影响他自己的利益，这个情况下，只要老板坐镇在那里。他们才知道这个还是要得将就，避免一下子被老板干掉了，所以这是第三个的。
最后才是把试点行的成果推广到全员行，全部人去行动啊，就是用模板的复制化的方式来做，华为整个创新和变革，他就是走了这种之字形，上面共同目标一个点，然后走了老板知，全员知，试点行到全员行啊这个过程。因为华为变革有个特征，每次的变革，它都是手术刀下去，只切走了5%，95%是不能动，我看了很多老板的话，在做变革过程中，动不动切个30%到40%的器官，开玩笑，做企业的话你怎么能这么大刀阔斧的干，一个企业做事，业绩也有基本的稳定，大的框架不能乱。对吧，我们所上探索的变革，无非是为了未来寻找新的粮仓。所以我们需要审慎稳健的态度。
第四幅漫画：
第四部漫画是关于华为的一直主张的精神，叫艰苦奋斗，艰苦奋斗这四个字实际上很多人都感觉到很不屑，但是因为我算是老华为啊，这四个字真是华为的精神，因为华为员工的待遇还算是就是比较高的了，如果你从待遇角度来看，你完全可以不用那么拼命奋斗。但是任正非说，他认为一个企业一个不持续去奋斗的话，很难获得客户持续的认可啊，所以他一直主张这块。2018年12月1号，孟晚舟在加拿大被那个扣押，然后12月6号开始向业界公布，要12月13号左右就被保释。孟州当时在保释出来之后，在朋友圈啊，报个平安，然后配了一幅漫画，这幅漫画就是我现在这幅画啊，叫华为的芭蕾脚，这幅漫画是2015年华为向业界发出了一副那个广告。一个摄影家他一直跟拍的很多年的芭蕾，芭蕾舞，拍得非常多的照片，他都没获奖，就20多年吧，都没获得一个像样的奖啊，他有点灰心了，有一天呢，他就到了那个换衣间啊，他对跟拍那个对象说，你可不可以把你的裤袜卷起来，给我拍张照片，后来就当成了这张照片啊。
这张照片你看完之后你就知道。我们真正看到了芭蕾脚，平时看到的角度是右边，这次发来角非常漂亮。但是当他裤袜一卷起来的话，你会发现千仓百孔绑着绷带，还流着血，这幅漫画作品出来的话呢，当时立马获得了大奖。任正非看完这幅漫画之后据说当时就流下眼泪，他说，这幅漫画就是华为的28年来的一个写照，我们就是这么走过来，这么走过来的，因为华为所在的产业是通讯产业。通讯产业不只在中国，美国是核心产业，在全世界所有的那个国家里面都是核心产业，因为数据在你的里面流动，在你的设备流动，大家一定是对你是很提防。你为了后头生意，你必须要不断地谨小慎微啊，兢兢业业，所以非常辛苦，就有很多人看到华为的表面的光鲜，就像芭蕾脚的右边那只脚。但实际上背后的那个千疮百孔的，流着血的，以及受到很大的委屈，这些东西我们很多人没看到。所以当时就配下来那个罗曼罗兰那句话，就是我们很多人都对那个伟大都特别敬仰，崇尚伟大，但是当伟大的面目真正出现在他面前的时候，他却退缩了，伟大的背后都是苦难。所以当时这幅画的话，也给业界很大的冲突，很大的轰动，就是实际上华为，他一直在主张，不管是多么富，他始终还是要得要坚持艰苦奋斗，坚持他的本分，要理解到自己是怎么走过来的，就是这只烂脚走过来的。
第五幅漫画：
第五，是我今天我特别想和大家沟通的一个。因为业界很多人都看了华为的管理很好，好多想向华为学习管理。但是我一直想和大家沟通一点，管理虽然好，但它不是最重要的，我们任何一个企业在本质要做生意的啊，企业本身要是一门生意。所以我们要理解到行业是我们的地，是我们的土壤，我们做的所有政策所有策略，必须要以行业的特征要作为一个土壤，如果你离开土壤，你的种子根本没有发芽，这第一个点就行业为地，第二个点叫客户为天。客户为什么是天？客户决定了我们能够长多高，我们是长成一棵小草呢，还是我们长成参天大树，实际上是靠客户在扶着我们走。
华为因为跟上了一些大客户，所以他长得很大，然后很多华为的供应商，合作伙伴也跟着华为走，从一个默默无闻的小的外包商，也走得很大快，市场很大，所以的话呢，你能不能长大，取决于一点，就客户有没有给你机会，客户就是我们的天啊，大家要理解这一点，第三点，我们一直谈论战略，什么叫战略，战略本质就是一个选择啊，你可以从战略两个字。他表面是可以拆解，战，就是选择做，略也就是我们因为资源不够，我们省略掉它。所以战略就这两个字，合起来叫战略，就是选择。所以的话呢，从理论上来看，机会是无限多的。但是你要作为企业的经营的资源是有限的，在这个情况之下，你必须要在众多的机会中选择一条路。
选择一条路啊，也就在天地之间啊，就是行业和客户中间啊，你选择一条路，这条路就是你的战略，你才有可能顶天立地，这里面谈的，我们的管理啊，尤其是我们的组织是什么意思，组织本质就是我们穿在脚上的那双鞋子。如果我们的脚太小，也就是我们的经营上很小啊，今年可能营收从总共才1000W。结果你穿了两个亿的鞋子，也就是说管理组织架构非常复杂的情况下，你跑不起来，你会发现那个脚那个鞋子啊，就太大了，跑不快。但如果说你的组织已经到了一个亿，或者两个亿了，结果你还穿着2000W的鞋子，你发现那个那个鞋子一直夹着你的脚，你也跑不快。
所以，组织和战略之间，一定是一个相互匹配，动态调整的过程，就是战略大了，我们组织的跟着大，如果说组织在缩小，我们的战略，相对于匹配得跟着小。总体上来说，这幅漫画，我想告诉大家的是，华为，之所以他不断的成长，就在于它始终坚持一点就是管理是服务经营的，管理在牛，你都得要服务经营。一个公司里面，如果说很多优秀的人始终在做管理，没有人去做经营，没有人思考前面的路的话，实际上这个企业是很难很难往前持续得了啊，这就是总结了一句话，叫行业为地，客户为天，战略就在天地之间，选择了那条路，我们组织或者我们的管理就是脚上穿的鞋子，匹配就好。
时间过得很快，马上已经到了要结束的时候了，时间特别短，因为以往的晚上这个课一般是1-2天的课，应该很多朋友的话就可能不一定有那么多时间能够有机会的听我在线下讲这门课，所以我今年我把我这门课的讲义。3结集成一本书，就叫《华为管理之道》，在人民邮电出版社2019年8月出版，大家可以去了解一下，目前是在京东，当当都上架，有兴趣的朋友可以了解一下。
好吧，今天的分享环节先到这里，谢谢大家。
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