导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，是中国时尚行业CIO协会联盟指导下，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第33期“南零商盟”微谈会于2017年8月17日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自广州青林服饰商品总监颜树敏总为大家分享，分享主题“商品管理之商品运营核心”!
嘉宾介绍
颜树敏总：
广州青林服饰商品总监，资深商品管理专家；十几年服饰行业从业经验，对商品管理有独特的见解；提倡建立以商品为核心，以客户为中心，打造服饰企业流程化、数字化、精细化网式管理模式。
很荣幸今天可以跟大家一起分享学习，我今天跟大家分享的主题是服饰商品管理。今天重点内容是在商品运营模块当中的一些内容。大家应该都清楚整个商品管理分为两大模块：一个是商品企划管理，一个是商品运营管理。今天重点跟大家分享商品运营在这几年工作经验当中所发生的即让大家比较关心，也对实际运用上比较重要的一些条例或者指标类的东西。
这两年大家应该都能了解到一个新的名词——新零售，那么新零售跟以往我们的传统零售区别在哪里？现在所谓的新零售跟以往传统零售的区别在于它有新的渠道，新渠道比以往的传统渠道会更加广泛，第二个它的商品体系会更加融合、多品类，不同的行业更加融合在一起。
我们现在新时代的消费者，已经摆脱了以往传统消费的时候被引导消费，现在的消费者更为主观，更有主见地判断，也更以自我为中心来选择零售消费模式，所以这两年产生了很多的Shopping Mall，传统的百货也开始没落，这也是消费阶层的变化所产生一个行业的变化。另外我们从以往传统服饰行业单一使用ERP，对oa、多平台、BI、大数据交互来讲，在新零售当中将会发生重要作用，这也是整体在技术工具管理方面也会更加融合更加开放。
在新零售趋势当中，新渠道会给我们很多启发，因为从传统的零售到电商B2C到流行的O2O，再到现在已经在发生很大变化的一个社区社群，这将是我们在整个零售行业里面变革最大的趋势。
现在开始进入我们的主题——商品，什么是商品？应该很多人都有了解，对这个概念也比较清晰，其实作为商品，最重要了解的是它本身的价值和它的使用价值，这两点是在整个零售行业当中被广泛地放大，也被广泛地运用。
目前在整个行业当中这几年的发展趋势来讲，很多品牌都会把商品企划作为重点，而作为重点来说，整个品牌的定位企划、商品结构企划和商品研发企划这三个是相对来说比较融合的结合体，但是从结构功能上来讲，它的研发企划跟结构及定位企划，从管理理念上是会分开的。
在品牌定位企划当中，我们会定义品牌的商品线，也就是定义商品正确的价格波段、正确的消费群体，还有品牌所在的商圈到店应该在哪个区域，这是作为品牌定位的企划核心。商品结构企划会突显出品牌的核心商品，同时围绕核心商品做的研发、搭配、陈列、销售计划等一切的计划当中也都会围绕我们的商品结构企划，所以从定位企划跟结构企划这两个方面来讲，它整体上会对品牌定位起到了决定性地指导作用。商品研发企划主要是在商品的流行线、流行趋势、色彩等方面来决定产品的丰富度。在商品研发过程中，设计部以前的状态是一枝独秀，自己想做什么就画什么，最多只会看看去年什么东西好卖、今年流行趋势是什么，按照这方面去做研发企划，做出的研发企划往往都只是今年做什么颜色做什么的款，对于品牌定位包括商品结构的定位他们并不太关注。所以这些年大家都从这三方面重新认识商品企划，特别商品结构会决定未来我们品牌的终端会出现什么商品，商品是否合理，我们的研发会不会偏离了整个品牌核心的商品或者核心商品过多，搭配商品过少，形象款没有，这一类会在整个企划方案三个定位当中去结合来决定我们整盘货品的方向，包括我们的核心商品，我们的核心商品怎么样去寻找它的搭配品、陈列方式以及销售引导。
品牌预算管理决定了未来一年当中我们企业的利润所在。基本上现在每次订货会之前，大部分的品牌公司都会做OTB计划，OTB计划可以相对引导我们整个年度终端的销售中心，对于品牌公司来讲要在成本管理这一块下手，而成本管理关乎到我们商品企划当中的结构跟研发，我采用什么样的面料，采用什么样的做工，做出什么样价格的产品，这是我们在预算管理当中成本起着重大的作用。
商品运营管理存在的时间比较长，十几年前大家已经开始重视这一块，它的商品流通管理、商品指标管理、商品库存管理这三大核心一直都被企业最广泛地运用，相信大家已经花了重心在这块进行管理。对于商品运营，最终想得到的结果就是加快商品的流通速率，提高我们的指标，减少库存的积压，这是大家一致的目标。
这是一个简单地以商品为核心，围绕商品做一切运营工作的相关工作内容。
这是商品管理初期的工作模式，就是简单地用计算机代替人工，简单地用进销存软件来代替我们以往的手工开单及结算，对于早期的企业来讲还是有改善和帮助的，但在当今管理模式下绝对是有限的，虽然结算成功，但效率方面还是不能够满足我们现在的需求。
数据精细化应该最近几年大家都在着手去做，无论是商品管理还是零售管理都争取在精细化这个模块落手，那么精细的模块包含哪些内容，大家可以看一下它主要功能。
我们来看看科学决策，这个模块当中应该是我们目前包括未来会着手去做的，零售行业都会争取做一些行为分析，包括数据挖掘，包括整体供应链管理，深入挖掘我们以前不能够挖掘的数据，现在来讲这块会是一个趋势。
里面的详细内容我现在不想讲，后面我们再详细分析。先了解一下目前的管理趋势在这三个环节包括从历史到现在和未来，我们想要的数据管理是怎么演变的。
接下来我们进入主题——商品的标签管理，这一块大家可能会觉得比较简单，只是把商品各大分类及区分，在这里有个比较重点东西就是商品的定位跟商品的级别。
其实商品标签管理最终的核心是要让我们找出品牌的核心产品，并让商品有标签，时时刻刻让我们都能够理解到在这一品牌当中的核心产品是什么，它的核心围绕着哪些东西来进行常规的销售、陈列跟培训。
在整个商品企划当中最重要的一点应该是商品的生命周期怎么定义，每个商品都有自己不同的生命周期，那么我们应该怎么样去定义它？它每个阶段应该是在什么时间点？
其实每个品牌的生命周期定义不一样，因为它本身商品的风格包括轮廓、肌理到面料，包括本身品牌所规划的上市波段就会决定了它的生命周期时间节点应该是怎么定。每个品牌的生命周期都会受到企业经营者的思维，包括经营机制、经营能力等因素的影响，一般来讲每个品牌它的生命周期独立性比较强，也就是说如果想去模仿一个品牌的生命周期，其实不太可靠。生命周期这五个节点，每个节点都决定了商品在每个生命周期阶段应该采取的方式，它的决策、KPI应该怎么定，其实它直接会影响到我们商品决策的计划，也就是说我们整个商品的运营管理都会围绕着商品的生命周期来做决策。
生命周期对以往的传统品牌跟现在的快时尚品牌，在定义上区分很大，到目前为止中国的快时尚品牌还是以买手制为主，没有研发周期时间长，一般来说都是快进快出，所以生命周期的定义上跟传统的品牌会有比较大的区别。
做商品的一般来讲都比较关注这个二十四节气表，基本上都会按照这个表来定义我们商品的上货时间，特别是波段，同时都会按照这个表所区分的一些内容来衡量我们商品的生命周期应该怎么去定义。
前面一些概述内容相对来说会比较枯燥，接下来我们会进入的另外一个环节，是我们品牌的采购计划，这个采购计划以及OTB，包括我们的成本管理这一块。
常规的品牌采购计划一般来讲会考虑以下五个问题：品牌的经营调整、固有渠道的计划调整、新渠道发展计划、现状库存决策、商品的宽度深度地调整，这五大块会决定品牌采购计划当中的一些重点因素。
在采购计划当中，在商品模块当中会体现在库存的决策，还有商品的宽度跟深度地调整，那么在后面地把控当中我们会提到库存包括宽度、深度、包括店铺的调控模块，它的核心是哪方面。
在整个商品管理当中，从前面的商品企划到品牌采购计划到订货会这个模块当中，今天就不分享，接下来直接进入到一个过渡阶段——生产管理，生产管理这个环节现在相对来说比较独立，也就是说运营部门之间对生产管理是间接跟踪，对于生产细节来讲一般都比较少接触到。
在生产管理环节当中，目前商品部门会重点关注一个问题，就是生产计划和上市计划的匹配度。同时，当生产计划发生阻碍时，如何去触发整体的计划调整这一点非常关键，目前为止大部分公司FOB、OEM模式下经常会出现信息不连接不及时，影响到后面的整体上市计划，目前对传统品牌影响较大，如果是快时尚品牌影响就更大了。所以对生产管理应该做好预警方案，包括预警的措施以及市场企划的时间节点。那么怎么去做预警？目前来讲生产软件一般都会有计划时间点地提示，包括预警标签可以通过报表显示，如果自己做EXCEL报表，其实也能做到预警功能，只是说你的生产计划对于整个品牌的运作来讲会不会起决定性作用。
现在我们进入今天的核心内容——商品的运营管理。运营管理的核心到底是什么？现在我们还看不到，最后再告诉大家这个内容重点体现出来的东西是什么。
先看一下配发管理，配发管理大家都觉得是一个非常繁琐的事情，每天都去做，那怎么去做、做哪些东西是我们最重要的，我们可以按照流程去做，需要我们重点去提炼。
第一点是终端的等级划分，为什么去做终端的等级划分？整体的店铺现在都分为几个等级，A类B类C类店，划分终端等级会让我们在整个运营当中明确性比较高，同时我们也会针对店铺的等级去做出相对的决策。
第二点是商品的计划分货，这个环节是一个比较庞大的工程，事情比较多比较繁琐，但是最重点的分货管理，整体考虑几个方面：终端OTB、终端所在的区域、终端现在等级的划分、终端的可陈列面，这几个因素会决定我们在分货环节当中怎么样去规划货品，给它多少货品，怎样的货品结构能够满足店铺的OTB计划。
而3、4、5、6点是基础的工作，那么跳过这个环节直接进入下一个环节。
现在提架构一般来讲都会提到零售部门、商品部门，其实这两个部门当中结合体是非常强的，零售所关注的东西商品必须关注，那么商品跟零售有所区别的话，就在于商品的关注点始终都会把商品放在第一位。而零售更关注的是人，今年说的比较火的人货产，人真的很重要，但其实货也非常重要，那么货的来源是人，人怎么样通过状况去理解现在品牌所存在的问题，怎么样通过商品本身去了解整个品牌现在的问题，包括其解决方案？
在零售生命周期当中，这五个节点在整个零售或者商品部门来讲都必须很好去应用，就整体而言，有两个重点期间，一个是成长期，一个是旺销期，而这两个期间决定了整个OTB计划包括店铺计划能不能完成，那么这两个点的把握程度一般我们会把它决定为决策商品，包括我们商品调配出发的因素来考虑这两个期间。旺销期这个阶段作为品牌来讲，应该去思考它的售罄率、目前的库存状况、商品的平衡性，在这个时间点，区域性、全国性进行商品的调配集中，是提高整体达标率的一个关键时期，重点应该去做促销跟激励方案，那么激励方案跟促销方案应该怎么做？
正常情况下我们都会做节日的促销，根据商品的生命周期做促销针对性比较强，我们针对部分的商品去做促销，在这些商品促销之前，应该在整个商品定位时就已经做了对的促销方案。比如在成长期这个时候是产品的一个增长阶段，这个时候我们一般会做连带性的促销来激发顾客购买，到了旺销期过后的平销期，这个时候我们会根据员工激励去提高导购的积极性来针对性地对旺销期过后的相对滞销商品进行搭配陈列，然后给一定的激励方案让导购去引导性消费。到了季末滞销期，促销方案一般都会作为回聩顾客的方式，最直接的方式是打折、买赠，直接让顾客对商品的单价感兴趣，对商品下手而不是考虑这个东西的价值有多高，而是能给我有多大的优惠。
接下来是我们今天的核心内容——商品的管控，管控整体分为上市进度地管控、零售过程当中零售结构地管控、库存地管控，还有调整机制、商品的运营指标以及商品的运营决策，这六个模块当中最重要的是调整机制跟商品决策，指标现在基本上随便去找都有很多指标，这些指标算法都是透明化的，他对于整个管控在数据点及时点上有一定的帮助。
二八法则是一个老生常谈的话题，在整个行业当中来讲能够达到二八法则的较少，至少的话现在都是定义为三八，30%的货品可能占到70%到80%的金额就相对比较成功了。这是我们前面提到的核心商品所体现出来的价值。
接下来看一下商品终端管控的调配。一般来讲，目前在整体的管理模式当中主观性跟客观性相结合会比较多，那么这样一个方式合理吗？我们看看它是否合理。
在商品管理这个环节当中，我们都非常想让我们的货能够货如轮转，那么货怎么转？转的依据又是什么？是通过主观意识看表面数据、听取终端的反馈意见来主观地进行判断及调整，还是通过数据精细化客观地进行合理调整？
服饰行业有一个非常致命的缺点就是商品的生命周期非常短，周期短决定了商品不能够每时每刻不停地去补充，它的生命节点一到这个货品的性质及营销模式都得马上发生变化，而在整个商品管理当中补货虽然可以提高商品的零售数量跟零售金额，但不一定能够提高终端及整体商品的售罄完成率，注意这里是售罄完成率，它并不一定能够提高商品的利润，因为服饰商品的生命周期非常短，瞬间就过去了，特别现在流行的快时尚，基本不会有补货再生产这个环节，基本上你需要去寻找它的代替品来代替这个畅销款，所以在整个服饰行业当中，合理的商品调配才能够让正确的商品展示在正确的终端，才能够最终提高商品的售罄完成率，又能让商品利益最大化，让企业获得更大的利润。没有补不完的货，但有卖得一干二净的货，所以在整个商品的流转过程当中应该是要让商品转动起来，这个才是商品管理的核心。那么在商品的整个调整机制当中，我们应该怎么去调，在什么点做调整决策应该怎么调，这是整个服装商品管控的重点。
刚才展示的PPT内容当中有一个波段生命周期节点，这是我们正确进行调整的一个依据，另一个依据是商品调配的触发点，这个触发点是在哪一个点上，或者商品属于哪一个状态下，我们会触发上面的调配。生命周期的一个节点，它的计划指标和实际指标的差异，到底在什么情况下能够触发我们必须做调整，我们又通过哪些报表、哪些指标来获取这一个调整的触发点在哪里，从哪些数据当中我们可以找出触发调整的关键？
在波段生命周期当中，成长期在这个阶段会决定了整个商品计划在中期的调整是应该往哪个方向走，因为在这个时间点上零售是随时增长，计划完成率跟增长速率这两个因素就会决定了我们对货品的判断应该往什么方向去走。
每个生命周期的节点，我们都会给它设定一个期间的完成率，在这个时间节点上商品售罄率计划是多少，实际的完成率又是多少，在试销期到成长期这个过程当中它的增长速率有多快，这两个数据指标决定了整个商品接下来的计划应该怎么走，我们是在旺销期做半引导还是做一定的促销还是调控调配，是在这个市场周期当中我们会去做一个方向性地调整。
在整个商品的生命周期当中，我们会触发商品去调整的因素有几个关键点：
第一个是最早的上货日期，最早的上货日期决定了生命周期开始时间是在什么时候，这一个生命周期开始的时间对还是不对，实际的上市日期跟计划上市日期时间点差异有多少。
第二个是商品所在的生命周期属于哪个周期，属于试销期还是成长期还是旺销期还是滞销期，这个因素决定了商品是否触发调整的因素之一，非常重点。
第三个是商品的未销天数，这个未销天数起着决定作用，商品是否适合在该店卖或者该区域卖，对它的时间节点起到决定作用。
第四个是非常重要的一点，就是该商品连续三周内的零售增长趋势，注意这一个节点是增长趋势，不是增长率，也就是我们去考虑最近三周每一周每一周它的增长到底是在走下滑路还是上升期，这个要点会直接影响到我们触发商品的调配，到底该不该调。
另一个对商品调整产生比较大影响的是零售的售罄率，一个是单店的，一个是商品整体的售罄率，这两个因素决定商品是直接调到另外一个区域还是直接去特卖场做清货处理，这个售罄率是决定大方向。
在10个触发商品因素当中，基本上目前能够通过ERP软件获取的应该非常之少。也就是说，你想获取这个生命节点都必须自己从数据里面挖掘出来。
这几个触发因素的时间节点怎么来，如果ERP软件无法获取这些关键因素的值，我们可以通过EXCEL获取，可以把决定性的因素调出来，然后根据生命周期所设定的完成率，根据触发机制当中的因素、决定机制来确定某个商品应不应该调整，这是可控的一个范围。
整个商品的终端管控，我们的流转机制，包括调配机制，我们怎么样让商品流转，用什么的方法方式来让它能够合理性地流转，围绕一点就是商品的售罄率。整个商品的调配机制当中，我们会重点核心地去让A类商品，包括商品所在的A类终端，包括我们的店铺、商品的结构整体的统一，争取的目标就是为了完成我们的售罄率。
在运营管理当中，我列举一些相对来说比较重点的，不会是大家非常常见的一些管理指标，这个指标当中出现大家可能会比较少见的反应指数、零售贡献率、计划与实际的差异。特别是这个反应指数，包含了上市的反应指数、销售的反应指数和调配触发的反应机制。调配触发的反应指数会直接影响到产品在终端的反映情况。另外一个是零售贡献率，这个指标一般会在季末的总结当中用得比较多，它和库存占比这两个指标直接体现该商品从计划到销售过程到库存，整体的计划是不是按照原计划走，对于订货制的品牌来讲这两个指标起到决定性的作用。计划与实际差异的这个指标为最终去判断我们整个OTB计划当中哪些环节哪些类别出现比较大的差异，也就是说我们会根据这一个差异去做未来要调整的重点。指标其实有很多，也不止现在这几个，只是这几个指标整体来讲对我们的影响比较大。
库存对于品牌来讲，不是一件非常困难的事情，也不是说我们真的就无法解决库存，在解决库存这一个环节当中，我们尽量的抓住重点，而且又快速反应。
库存ABC应该存在的时间比较长，这里的库存ABC应该是定义为当地的库存ABC，去定义历史库存ABC，我觉得意义并不是非常之大。
销存比直接影响到总量是否合理，还有我们之前的宏观指标是否完成，这一块比较重点。
库存结构。在刚才说的库存占比跟贡献率当中，它会直接影响到库存结构，库存结构的合理性跟我们在做品牌定位，包括商品结构规划的时候起着决定作用，也就是我们会根据商品的库存结构来判断这个季度当中存在的问题，还有下个季度当中我们应该怎么样从这个环节里面去改善。
SKU的深度和宽度。这是一个比较微观的指标，也就是说它比较细，它整体的宽度、深度是对整个品牌季度的综合评判，从宽度和深度这两个环节可以去判断OTB计划当中，我们的东西是不是对的，在商品标签这个环节当中，我们的定义有没有正确，定义的误差率有多高。
对库存的主张来讲，我一般都会主张要狠。
在当季库存的情况下，它还是货，还有比较大的调整空间，但是明年库存这些货就是泪，在之后就变成血。所以在库存管理当中，我们尽量能够当季促销跟清货的，最好在整个库存的调配当中主动性地把它清理。
最后总结：在整个商品运营当中，不包含企划和生产，体现的重要性有几点：第一个是商品生命周期的定义，第二个是商品节点的预计，第三个是商品流转的机制，第四个是商品库存的决策，这四个节点是整个商品运营当中必不可缺的，也是每一个品牌都会抓住的重点。
整个环节当中都没有体现出公式及算法。在品牌采购计划当中有一个OTB，这个环节其实是在做季末的总结之后一般才会去做下个季度的OTB采购计划，所以这个OTB计划其实刚才也提到包含的三个环节，一个是发展计划，一个是渠道的调整，一个是现有固有渠道的发展方向，其实在这个环节当中会比较多的体现出来一些数据节点，包括统计的内容、OTB算法，这个以后有机会再跟大家一起沟通。
今天其实讲的商品运营核心指的一个字：空。
注：以上内容摘选自南零商盟分享会，转载仅限学习分享；
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