导语
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第25期南零商盟
今天分享的主题是《企业战略的管控方式》，实际上是服饰企业的战略管控方式。这是我们过去在实践的经验当中，总结和累积的一些经验。把方法和我们的思路讲给大家。而且这个所有的思路，今天讲的这些东西我们都已经在具体的操作过程当中，有过实践的内容。
同时呢，也声明一下。我们这个战略大家有时候听了就觉得是务虚的东西，但是我们今天分享的这个内容的时间是非常贴合实际，也是非常务实的。我们没有想要去挑战任何所谓的战略规划的那些体系的意思。但是往往大家会有概念就说，战略好像都是不切实际的，都是有点高高在上。但是我们今天分享的内容都是我们实操过程当中形成的。
整个战略其实就是分成三个步骤。
第一个，我们叫引爆，也叫寻找我们的这个消费报点；
第二个，我们来讲争执也是整个企业的一个争执的管理体系；
第三个，我们称之为配置，也是一个资源的配置方法。
今天我们需要分享的内容其实就是这三部曲。这个三部曲如果我们讲到最后大家回过头来再一想还能够大概听明白这个三部曲在做什么，那我们今天的这个分享就成功。
那么什么是消费的爆点？我们是这样理解的，宇宙的起点呢，是宇宙大爆炸。那么生意的起点，那是消费的爆发点。所以呢任何一盘生意任何一个品牌，你要做成功，那么我们一定要存在一个消费的爆发点。没有这个原点，那么后面所有的规划都是扯淡，都是虚的。而且我们的这个消费消费的爆发点呢，我们还有具体的判断的一个依据。
我来举一个实际的案例。以实体门店为例来进行一个判断，对我们而言，我们现在的判断的标准是说终端门店的。平均的投资回报周期，如果能够达到或者是接近十二个月，也换个角度讲就是投资回报率。年投资回报率接近百分之百的情况下，那么我们判断说实体终端，这个实体的这个零售这块，他是已经达到了消费爆发点的这个。
这里大家可能有一个误区，我要解释一下。所有的终端门店，他一定有一个固定投资这个钱，不管你从哪里来。例如说，有的是利用的这种叫做加盟直营的模式或者叫做代运营的模式。这个钱是终端的，是渠道山头的。那么这个钱是不是算进来了，我们的这个算法里面首先讲的是这盘生意你不管钱从哪里来。换个角度讲，例如说，如果你是这个加盟商本身，那你可能说货架是这个品牌上送的，这个算不算我的投资呢？不管这个，资源从哪里来这个钱总是要有地方出的，所以我们的这个投资是算他的总体需要的。
至于说，刚刚讲到的。这个钱是从哪里来，在我们后面的章节里面会讲到这事怎么利用资本张力的。
底下有一个实际的案例。比如说一个门店，我们开一千方，那么他总计要投资五百万，那么包括了卖场的押金装修的成本一个包括刚刚说的货架啊，俘获的成本首批铺货的成本还有营业的储备金等等等等，那么就说这个店要开起来正常运营总共要投五百万。一年以后，那么这个店可能营收是两千五百万，除掉货品成本，剩余货品的折损，租金人工装修，营业杂费，还有税费等等，实现了终端的门店的净利润是五百万。那么这个这个门店投资回报周期就是十二个月。
一个品牌只有具备了这个消费爆发点的前提之下，他才有机会往后面去做接下来的所谓的规划，这个是重点。
如果只是讲这个刚刚的这个标准的话，那么我们就变成务虚了。所以接下来分享一下，我们怎么来打造这个消费爆发点，有我们的一些方法。
刚刚讲的那个消费爆发点的案例里面呢，我们讲的是实体门店的标准。当然在我们的实际应用当中，还有说线上的标准是什么全渠道的标准是什么啊，这些都是有不同的标准，所以它都是很落地，很实在。
那么这里的判断寻找爆发点的这个方法，我首先以其中的一种方式，一种模型，针对普罗大众的消费的升级模型为例来解。
针对不同的品牌肯定它有不同的模型。那么在这个模型当中，大家可以看得到，我们是把它分成了四个成绩，简单地理解成就是四成楼，我们是一层楼一层楼往上爬的，目的都是为了达到这个消费的爆发。
如果这个品牌不是针对的普罗大众，例如说他的这个定位是轻奢，或者是其他的一些模式的一种一种定位的话，那么这个案例就不使用了吗，所以我们这个案例主要是针对阿普罗大众的消费的一个模式。
在整个模型的一楼，我们说消费层次一层层往上消费升级来说最基础的就是基本需求，到二楼，我们是叫做尊重的需求，到三楼是自我实现，到第四楼是自主的一个激发。从需求的关键字来讲，最基本的也是消费者在普罗大众这个层次，消费者最关心的最最敏感的那么关键一定是价格，然后第二部才是信赖，第三步是体验，第四步是认同。
那么在晋中的内容上面而言，在第一层楼的时候，我们的竞争的主要的目标是成本和效率。到了第二层楼的时候就会涉及到产品、品牌品质服务、便捷性、售后等等。到第三层楼的时候，我们就会要引入到场景，IP，还有把线的引导等等方面。到第四楼，我们就是情怀、参与。
在第四列里面呢，我们提到了一些it和互联网技术这一块儿，当然这个是仁者见仁，智者见智。不同的人可能会把不同的工具放到不同的楼层。例如说，有人可能说12p可能也到了二楼三楼，这个仁者见仁，智者见智，我没有一定把化实的意思，这个是给大家做。 但是我们的所有模型出发点和终点都是为了去支撑我们的消费爆发的。
大家可以去回想一下，因为我们讲这个东西的时候呢，不方便去联想到某些具体的品牌。这个就大家可以联想一下市场上的品牌，那么有一些品牌呢，可能他在一楼它就爆了。比方说有些牌子这个卖的很便宜就是买便宜货，啥都不讲，但是他的评价很高的回报率很高。那么有的品牌，一楼它就爆了，有些品牌在二楼也爆了。那还有一些牌子呢，可能三楼四楼都已经走完了她都还没有达到消费爆发点。那就是要另当别论的那是要回过头去讨论，怎么样去引爆或者这个问题在什么。
咱们做it的那其实我觉得脑子里面一定要清晰，咱们对战略的配合是什么样子的，他的层次在哪个层次。所以这个时候你跟老板去对话的时候呢，这样子才对的起来阿，大家才会比较畅通。如果在没有找到消费爆发点的时候我们去做这些事儿，去做很多ID方面的投入这种工作。没有找到这个层次感的时候，沟通起来是比较难的。
如果我们的品牌已经找到了这个爆发点的话，那么我们的整个爆发点就是有几个管理的要点。第一个就是他的爆发力的控制，我们刚刚提到了我们的投资回报率是年投资回报率是百分之百，或者说投资回报周期是十二个月。这就有一个爆发力的问题，有的品牌可能六个月就能够收回成本，甚至有的三个月就收回了，其实这个就是一个爆发力的问题。我们大家都知道炒菜的时候火大了会容易糊，所以这个爆发力需要去控制他到什么程度就够了，时间有的时候啊，不需要隐藏那么爆。
尤其像我们刚刚讲到的，有一些品牌它在一楼二楼已经爆了的时候，那这个时候他在三楼四楼的这个布局就可以非常从容。但是有一些品牌，可能到三楼四楼还没报，那可能就有点打乱仗是吧，也可能就有点着急。那第二个方面的问题，就是一个爆发力的持续性控制的问题。因为一楼二楼爆了，那我们就很从容，这个爆发点我们要怎么控制他。但这个火小了的时候，我们要添一根怎么样的柴，怎么添这个柴火，让这个火一直保持在这个水平上，这是一个持续性的控制的。
大家可能会觉得啊，这里讲的还有点务虚，但是我讲到第二个模块的时候，大家就会知道我们怎么来控制。
这里还要提一个时尚行业的特殊性的问题，就是我们找爆发点的方向一定要找差异化的方向，而不是同质化的方向。并不是说他的同质化这个方向就不能用，对有些品牌来讲，它就是走的同质化这个方向。把价格打的超低，然后很快就爆了。这种情况的确是有的，但是从长远来说，从战略规划的产品来说，同质化竞争这条路子再怎么样，哪怕你即便现在是爆发的，还是会这个这条路子，总的来说还是越走越窄。
那么接下来我们分享第二个板块《企业的增值的管控体系》。
企业的本质，我们的解读是他是一个有谋划的冒险，但是事实上我们大多数的企业还是在凭借着企业家的一个情怀和直觉，这个问题是很严重的。有一个统计数据说中国的管理会计要跟美国相比中国的管理会计的实施率大概只有百分之十，而在美国这个这个数字是百分之八十以上。
所以这个有谋划的冒险一定是可以管控的。当我们的企业达到了这个爆点的时候其实就具备了一个大战略的可设计性，而且这个时候企业所需要的一个操控系统就不再是过去的这种。我们比如说过去以渠道为王，或者是产品为王，或者是品牌为王。大体上讲，还是一种笼统式的管理，而不是精细化的管控。举例子来说，我们开个汽车的时候啊，你有一个方向盘可能就够了，但是当你开飞机的时候肯定需要一个很精密的操控系统，才能确保在这样高的一个速度下的安全。
我们有一套大概的一个标准，是按照我们自己的实践经验分出来的。就是整个企业经营管理的六个段位。第一个段位是做报表分析，大多数企业都可以做得到的。第二个段位做编辑分析，第三个段位呢，是涉及到分析，就是投资回报率和经济报酬率。那么这个里面会涉及到会计计量，产品公信力到客户贡献率，还有事业部阿米巴的一些时间，这个是管理会计的内容了。到底是一个呢，是到作业成本法的践行，这个相对来讲就难一点了。第五个是战略模型的分析，其实是涉及到复杂性的分析，就商业复杂性的分析。到第六个阶段就最高的阶段，是跨期战略的模型的预见。我们现在实践的这个体系，事实上我们认为他是已经达到第六个阶段了。
这个经营管理的另外的四大维度就不讲了这个相对比较务虚。
接下来分享的是企业的增值管理的体系模型，是整个这个ppt的一个最核心的一页，也是最有价值的。我们把整个模型分成了企业的一个价值的创造，企业的价值评估和价值的分享，三个大的阶段，在企业价值创造的这个阶段里面有没有分成四个小的阶段，第一个叫价值，谋划；第二个叫价值链的设计；第三个是我们做价值推演；第四个我们做价值的实现，也就是战略执行。
那么在战略的价值谋划里面我们有格局的一个设计，那么涉及到乐战略地图啊产业的布局产权的模式资源的生态和竞争的战略，这个里面又可能还往下面所有的模块都是有具体的操作手法和分析方法的。例如说我们俩这个资源生态举个最简单的例子，不太形象的。比如说我们有一千亩的草场，那可以养一千头奶牛，需要一千个挤奶工，市场上的需求，刚好是一千瓶牛奶。假如这样，那么应该说我们的整个资源的生态啊，利用是非常充分。
那么像这样的一个资源生态，如果我们想扩大再生产那就要考虑接下来奶牛的繁殖速度、这个草场地扩张速度、人员还能不能找得到以及市场的增长速度，大家能不能匹配到。所以这个是指原生态的问题，这个我没有具体的分析方法和具体的时间方式。
在竞争战略的板块里面我们可能就要涉及到你的企业未来的瓶颈是什么？你跟别人的竞争的壁垒是什么？这些关键性的事。
在价值链的设计版块里面我们主要做的是商业模式的设计，大家可能听这个词听的很多了。但是很多的商业模式设计，时间是不落地的，或者说讲起来是非常简单的，但是我们把它拆解了，等一下后面我还有细的东西再讲。这里面涉及到了盈利模式啊，还有收益的分解。刚刚讲到的必然说我们的，加盟指引或者叫做代运营的这种模式，其实他就涉及到了这个收益的分解。
然后呢，还有资本的张力。在前面的这些部分里面我们已经讲到有爆点的时候，我们就可以利用这个资本的张力。这个资本从哪里来呢？比如说刚刚说到的加盟商投资，然后由总部来运营，这种类直营的。或者是叫做代运营的模式，其实就是借助了资本的张力。再比方说在供应链这一段我们可以延长货期，这个叫做账期。还有就是比如说装修商，我们的这个终端的装修商，我们也可以以装修入股的形式，这种方式来来这个做资本张力的问题。
当然资本张力当中最重要的还是你企业本身的估值和利用资本市场的问题，这个本身也是在这个规划当中的，但是整个的规划，一定要能够形成一个完整的一个链条，这个在最后一个版块里面第三个板块里面还会讲。
在这个之下，我们整个的治理结构，企业的治理结构完全是根据你的商业模式来设计的，之后再做税务筹划。税务筹划这块呢，我可能罗嗦。
这块呢，因为这个是分享，所以我们也就不避讳。例如说，有些企业有些品牌一讲出来，我的零售额是打几十个亿，甚至上百个亿。但是事实上，当这些销售的金额没有做完整的税务筹划的时候，也就说你没有完税的时候，其实这个只是不能拿出来讲的或者说不算数的。
那么在税务筹划板块里面我们的企业一定会有黑河的部分，就是说完全不交税的，或者在税务统筹之外的还有灰和的部分，最上层才是白河的部分，把这些结构标白的部分，那就是完全是上市公司的那套。
企业做税务筹划的时候肯定要考虑这个上台阶上楼梯啊，一层一层楼上，这个有机会的话，我们再有问题的话，我们单独的聊聊。
在价值创造的第三个小结里面的我们要做到价值的推演。前面刚刚讲到了整个企业其实是做的一个有谋划的冒险，所以我们的战略一定不是拍脑袋决定了未来的方向而已，一定是可以做预演，做预算来实现它来推测可不可行。
所以在战略预算的版块里面，我们就会涉及到整个的战略路径。刚刚讲到了一个资源生态的问题，其实资源生态跟战略路径也是有关联的。我们先走哪一步，先迈哪一步，哪些方面的投资是为下一步做承接的，然后还会涉及到我们的企业的经营计划任然后还有整个公司的全面预算，最后通过这个战略的路径的推演来事来进行一个预测。按照我们现有的发展水平，能不能走到那一步，最后再来做诊断和改善所有这些东西，全部都是落地的一定是数据。
你听完这可能还觉得有点虚，那我再讲第四个部分。就是价值实现，也就是战略执行，涉及到我们日常的执行工作。我们现在在时尚行业的这个模型库当中，我们实际运用到了两百三十多个关键指标，那所谓的这些指标可以分析整个企业的各个方面的状况。利用这些指标，就像我们整个人身上的这些生理指标一样的，你的血压你的心跳，你的血糖，所有的这些值都反映了企业现在的一个综合的全面的管理处。
那么在利用执行凭卡直接凭卡上市，把这个战略的这些指标利用一种方式展现给相关的人员来看，那么每一个人，每一个岗位他所看到的执行凭卡的结果可能是不一样的，通过这个执行平咯，可以往前推动这个业务，当你做了什么样的改善的时候，相关的指标有什么样的改进。
再就是五力模型，五力模型是把日常的这个执行的经营库跟我们的战略关联起来的一个关键的一个数据模型。他会涉及到我们企业的增长能力盈利能力活动能力安全能力，以及我们的生产力。这个五力模型是在杜邦模型的基础上进行的升级和优化，是我们自己创造。
但是模型当中所有涉及到的指标又完全是基于我们之前讲到的两百三十多个子表一项一项推推动上来的，所有的问题可通过这个整套的这个体系通过战略执行这套体系。可以把我们日常的，整个的经营管理的活动范围、活动的内容、活动的行为都可以做出解释，你产生的结果和后果都可以做出解释。
我举一个小案例，我们有的企业肯定是盈利的那么盈利，就是好生，其实不完全是盈利，还有利润的质量优劣。
OK，当我们的价值创造为完成了以后，后面日常的管理如果下面还两个小红色板块的就是经营会计管理会计，这就是我企业自身日常的一个能力，要去提升的那么前面有一个ppt就讲到了我们企业经营管理的六个层次的问题，这就是你的经营管理会计的能力所能达到的一个层次，这是你本身企业的经营管理会计的水平。
另外一个板块就是绩效评估，这就涉及到我们的绩效考核和阿米巴实施。世界上我们的前面的这套体系一旦实施下来，以后我们的整个的阿米巴的实施的过程就变得相对容易了。
最后一定要涉及到就是第三个阶段就价值分享的阶段，我们的整个的时尚行业或者服装行业，她是一个劳动密集型产业。在过去的很多年里面，实际上这个价值分享的这块一直都做的不够好，但是最近有所改观了。
我们看到的互联网，现在的这个行业里面他是一个知识密集型的一个行业。所以他的合伙人制是非常多的。其实这是由他的性质所决定的。那么在我们的价值分享这块我们也看到了越来越多的这个企业家啊，时尚行业的企业家。愿意做创新的一些激励啊，愿意做股权的激励，而不再是过去的工资奖金这些老套路了。
在这里能我再往深层次的讲一个案例。我们这里用了一个模型叫做价值链的模型来解释，我按照我们来讲的话产品的使用价值作为商品传递到了使用者的手中，我们才能称之为价值的实现，否则在整个过程当中都只是商品的销售额。所以我们看到我在传统的模式当中，我们一层一层的传递这个价值的时候，实际上价值还没有被实现出来。那么每一个环节，他实际上是在做价值的预知。当终端的这个价值实现，如果他能达到爆点的时候，那么还是可以支撑我们这个传统的模式价值预知。但是当我们终端的这个价值实现，一旦发生问题的时候，那么这个价格预知就会造成什么价值链的扭曲，那最终会导致整个价值链的崩盘。
我们看到对快时尚的分析它事实上是把中间环节都去掉了，通过垂直化的柔性供应链强化了上游的协同，然后指引化强化了价值的实现。所以他的风险，其实都是自己在承担。
但是我们也看到在快时尚的企业当中，也可以做什么，利用资本的张力的也可以借助资本再发展啊，这个不是价值链的问题，那是资本张力的。
还有的就是我们最近很流行很多公司都在说我们要做新零售平台，或者是要平台化。世上在我们的分析当中，我们认为平台模式最大的难点是代替社会做公允的价值判断和收益再分配，这是非常难的一件事。
如果要做到这一点，那就不得不进一步做产业垂直细分和行业资源的平台整合。所以才能实现最后的价值链重构和收益和最终价值实现的一个捆绑，这个是非常难做到的。所以，在我们的分析当中，真正的心零售品牌模式，可能目前还没有看到真正非常成熟的案例。
这个给大家抱歉一下，因为我们的现在的这块里面是这个模型到底是个什么结构，我们自己也还没有想得非常清楚，只是已经实践出来啦，所以暂时不方便公开，等到我们做成熟了，到时候再跟大家分享。
我们整个板块的这个企业价值管控体系的作用和价值就第二个板块整个的价值，他其实要解决企业的动力问题又要解决企业的能力问题，要解决企业的战略问题，也要解决企业的执行问题。所以它是非常落地的，而不是浮在空中。
我们下面有三个关键字啊，就是面向蓝海，形成壁垒，实现寡头。这是目标，这是我们的整个体系。通过刚刚的讲解，不知道大家呃有没有理解，其实非常落地的可以涉及到很深层次的一个日常。
OK，下面我们分享一下，第三个层次，第三个板块饿我们讲到的这个资源配置方式的。
我们的理解呢，资源配置这块分成两个方面，一个方面是如何实现企业的价值最大化，而且价值最大化，另一方面要实现的就是预期获利能力最大化。
因为企业的价值分成两个层次，一个是商业利润，另一个是资产证券化。在商业利润这一块现实价值可以等同现实价值，也可以叫理性价值。而在资产证券化这块较预期价值也可以理解成感性价值。我举个这样的例子，大家便于理解。我的企业，也许今年亏三个亿，可是我的企业估值今年增长了三十个，事实上这个应该说，这才是企业价值最大化的正确路。
当这个案例不能以偏概全啊，只能是只能说是这个思路。第二点呢，要说的就是各个要素之间相互加强和相互优化。
这个第二个方面呢就比较难说一点啊，所以我就拿一个时机案例来说。比如说我们的互联网行业啊，有个某东品牌，长期亏损，但是人生具价值，是因为他其实是具有多个爆点。多条跑道多架飞机并存，所以他的总体亏损了并不能否定单个豹点的价值，更不能忽视战略网链逐步成型后创报的价值。
今年第一季度已经盈利了，而且效果非常好。所以要合理的利用资产证券化和商业利润的价值配合。利用价值链做分解和足迹引爆的一个策略，对预期的放大会远远超过亏损的定量。就像我刚刚讲的阿企业增值，
，这个企业估值可能增长三十个一，但是可能你的营业亏损十三个。
像这样子的发展是在在大战略上面来讲还是具有持续的可操作性的。
好，那么我们就回到主题。刚刚最开始讲了，我们今天要分享的就是这三个步骤。如果大家能搞明白的三个步骤，那么我们今天的这个分享啊，就算成功了。我们再用形象化的语言描述一下这三个步骤，第一个，我们是找引爆点也是消费的爆发点，这个是解决如何起飞的问题，在细节上来讲是要解决我们的飞机加速的。第二个问题，第二个板块，我们讲的是增值的一个管控体系，其实说白了是怎么飞的问题，飞向哪里。怎么样，能够安全平稳高效。第三个板块是配置的方式问题。那么资源的配置方式，时间是要建立航线建立长久的稳定的，一个格局，那么是涉及到的细节就是我们整个企业的气魄格局和情怀。
所以我们的整套体系，讲起来还是为了引爆的这个服品牌服务的。比方说我们有些小一点的品牌可能就兄弟两开家店，这个公司的管理就像清澈的溪水一样，一目了然，其实就没有必要去折腾这么大的一个体系出来。但是当我们达到一定规模达到一定量级的时候是一定要有一个体系的管控的，尤其是达到飞机的这个速度的时候，一定要有一个完整的驾驶舱。
我们现在通过实践的超重了，已经累积了大量的儿具体的经验。有很多具体的例子我们就这里今天就没有这个时间一一列举了，有时间的话，希望能够跟大家再找时间多交流，谢谢。
注：以上内容摘选自南零商盟分享会，转载仅限学习分享；
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