导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，是中国时尚行业CIO协会联盟指导下，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第28期“南零商盟”微谈会于2017年6月22日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自裂帛集团的CIO大麦！
裂帛大麦：
计算机应用硕士；
在裂帛任职7年，CISA资质，2015年2016年分别获中国时尚行业“优秀CIO”&技术创新奖；
现任裂帛集团CIO、监事会主席，负责信息化建设、集团内控等。熟悉电商业务流程管理、商品企划及电商运营管理。
带队开发裂帛的电商业务管理系统，支撑了裂帛在电商高速成长期四年增长50倍的业绩。
服装电商的特点是款多量少、频繁补单、多平台库存与价格管理难度大。
大家好，我是裂帛的CIO大麦，谢谢大家对裂帛的关注。裂帛是纯电商，全网有五十多个店铺，裂帛是名族风的女装，集团旗下还有其他几个子品牌。
我是2010年年初时去的裂帛，在此之前我在南京做软件开发，在外企做了八年，当时觉得淘宝发展趋势挺好，裂帛是一个淘品牌，就是土生土长从淘宝一千块钱起步开了个小店，一步一步做起来的，做到现在每年的销售额大概10亿。其实我接触淘宝是在09年的时候，当时跟着淘宝、阿里的小二去了一些商家，这些商家其实都是很小的店铺起步的，然后做到几千万、大几千万，当时整个阿里的电商类似于井喷的状态，因为当时网购的人群数量很多，正是逐年翻倍的状态，阿里的用户数是每年翻倍，然后排在前面的电商商家每年可以翻到3倍，裂帛在2010年到2013年四年里整个业绩翻了50倍。
我刚去裂帛的时候，其实裂帛的体量才做到两千万，这里跟大家分享下典型电商的发展历程。最近两年我看了不少商家，包括线下的大企业，线上也有一些发展很猛的新店铺，他们的流程效率或者说整个商品周转的效率上面，有些比传统的电商比如裂帛更厉害。
这里先晒几个数据，裂帛集团现在人数三百多人，全年设计的新款有八千款，单天的订单量峰值，就是双十一的单量是九十三万单，全年的采购量在五百万件左右，五百万件跟线下的传统企业相比，其实不算大，只是裂帛很多单量都是零散的下单。裂帛的生产中心就五十个人，每一批货就是三百件五百件一千件，一个跟单员一个月要跟一万三千件的衣服，这个数字我们曾经统计过，其实一万三千件并不像传统企业，这下一个单就是一万件或者十万件，电商下单经常都是几百件。
这几年全网流水有十个亿，但是就跟门店的流水一样，各个平台还要扣点、退换货等。打个比方，双十一当天的销量，去年裂帛单品牌，一个店铺的销量是1.37亿，其实真正财务入账的没有那么多，因为大家知道有退换货，电商的退货一般20%，双十一说不定30~40%都是有的。然后还要去掉平台的扣点，真正财务入账没有那么多。
去年双十一有个蛮经典的案例，裂帛在预估双十一的销量时计划单店1.3亿，结果当天做下来是1.37亿，很接近。然后当天店铺的售罄率做到65%，这个数字我跟同行比较了一下，还算是比较高的，因为很多商家为了双十一其实备了大量的货。老早以前裂帛也曾经经历过那个疯狂的年代，说今年我要做三个亿，然后备了很多货，结果一卖卖下来发现，其实没有做到三个亿，然后留下了一大堆库存，整个双十二到元旦一直在清库存，这个其实很痛苦的。所以后来学乖了，备货不敢去备那么多，而是要求精准，包括刚才说的运营估算，我今年做1.3个亿，实际做下来也就是1.37亿，这个测算是怎么做到的呢，其实都是平时的数据观测的积累，根据每年数据的同比，双十一之前看大家预付、加购、收藏的量。
电商有很多活动，每一轮活动我们都会做活动测算，其实每次活动还是挺麻烦的，要解决几个问题，第一个是拿款，拿哪些款去参加活动；第二个是拿库存，就这轮活动比如说某款总共有一千件库存，我给她500还是800，可能要给其他的渠道留一些，然后要测算一下货值，有的时候货值不到平台是不让你上这个活动的，这个地方的库存管理有点微妙。最后是价格，给什么样的价格折扣，在这个折扣的情况下，你能不能保障一定的毛利率，我们有个系统，通过系统去做活动管理及测算。运营的人就是长期通过一轮一轮的活动管理PDCA循环，就是先做预估，然后看实际卖下来跟我的预期销量预期毛利到底有多少差异，我的售罄率能达到多少，我的毛利能不能符合公司的要求，一轮一轮地演练过来，到后来这个把握就非常的准了。
裂帛也曾经走过弯路，做一次唯品会活动轰轰烈烈，比预期的销量高了不少，结果一个半月后，财务将帐算好了，发现并没有赚钱，你们白开心了。后来就将各种预测以及实际情况的及时分析都弄到系统里面去了，活动结束马上可以知道结果，这样避免了风险，运营也越来越有把握。在双十一还可以实时计算当天的毛利，到了晚上十点，如果毛利空间足够，最后两小时还可以放几个大招。
回到我们原来的话题，我觉得先跟大家介绍一下裂帛作为一个典型的淘品牌，一路发展过来经历过的一些事情，听起来还是蛮有意思的。
裂帛在2012年之前自己有个工厂，因为那时做快反有很多补单，补单大都是自己做的，那时外面的工厂还没有适应，说你这个电商款又多每次下单的量又少，还不停地补单，这模式他们受不了。没办法，为了适应电商的节奏，只能自己搞个三百人的工厂，补单自己做或者大部分自己做。到2013年以后，那时裂帛已经做到五六个亿，发现一些工厂开始反应过来能很好的配合了，而裂帛自己的工厂在北京，大家可以想象在北京搞一个工厂这个用地、用人的各种成本很高，一核算发现自己的工厂是亏的，刚好很多合作的外部工厂都有配合的能力了，然后我们就把这个工厂慢慢收缩，全部转成外包，刚才讲裂帛工厂三百多人就瘦身了，仓库、客服后来也外包了。
电商的客服，就售前的这一部分，其实也是可以外包的，这个问题我被同行问过几次，问外包的服务质量怎么样？能达到自己同样的水平吗？这里告诉大家一个答案，就是裂帛花了九个月的时间，从外包开始的那天算起，花了九个月的时间，外包客服的能力能够达到跟自己管理差不多的水平。而售后的客服，其实比高峰时期也是人数有减少的，因为很多东西一旦达到一定规模，比如说经历了双十一有很多的难点、困惑，这个时候就靠IT团队去改进了，然后售后的一些动作，如拆包、拦截、退款，能够自动化的就全都自动化了，结果售后人数减少了一半，效率比原来还有所提升。
接下来我们回到做IT的老本行，我先晒个图，关于电商主要的核心业务系统。大家看上图的右上方，这个是电商的销售ERP，这个行业里目前有很多的电商订单管理仓储管理的ERP系统，我觉得是业务流程已经高度标准化的一个东西，就是对接多个平台，像裂帛全网有五十多个店铺。然后每天仓库发个五六千单，如果遇到活动或者唯品会，可能发两三万件，这个发货流程也是很标准化的。
这里面有一个电商的财务管理，就是一般企业会遇到的比较麻烦的问题，我的电商销售一两亿，然后财务怎么做确认收入其实是挺麻烦的事情。因为淘宝、天猫的B2C订单收入确认是一种，然后京东、唯品会等根据合作模式的不同，确认方式又是另一回事，如果让财务部门自己去核对天猫上的订单与收入，做这个还是蛮痛苦的，现在这一块裂帛完全靠系统自己处理。当时是没有办法，因为上市的财务要求，之前几年的财务数据，每半年都会有第三方的审计事务所来做你的IT审计财务审计，因为裂帛几乎是纯电商的（之前开过两年的实体店），电商的财务规范得怎么做，怎么样才说得清楚，之前都没有什么先例，连审计的会计事务所都没有遇到过，该怎么审，其实都是一起摸索过来的，然后我的IT团队花了一年的时间把整个财务收入确认严格按照审计的高标准要求做了一年的开发才把这问题搞定。
左边的供应链部分，对品牌商来说才是自己的核心竞争力，就是产品的研发，包括生产怎么样降低成本、保障质量，特别是货期，如果要讲快反呢，最近这两天我遇到一些商家，看完以后我不觉得裂帛的快反做得很棒了，有些商家包括从传统企业转过来的，做快反的速度比裂帛更厉害。我认识一个合肥做羽绒服的商家，他们原来是做线下的，之前这几年全部转线上，他做羽绒服翻单只需要五天，怎么做到呢？就是羽绒的原料，绒、面料、胆布等永远都有现货，包括拉链，因为羽绒服外面有翻盖，所以拉链的长度都可以是一样的，不管是哪个尺码的衣服都是用同样的拉链，其实是为了做标准化，为了保障要翻单的时候所有原料都是有现成的，然后比如说这一款要翻一千件，三个工厂同时做，我们叫大单拆小单，因为产品高度标准化，所以每个工厂做出来都是一样的。最近碰到另外一家也是做服装的也是天猫为主，从传统工厂转型过来的，然后我发现他的效率非常高，因为物料都是自己采购，有现货，生产车间都是自己管控的，所以翻单也只要五天，他管工厂的能力非常强，不像是一般的品牌商，他的快反完全自己管理所以速度很快，原理有点像刚才讲到裂帛2012年之前有一个自己的工厂一样，当时裂帛是不得不建一个自己的工厂，因为要做电商的快反，别人帮不了你，只能自己做。
其实强调快反也有一些不利的地方，在2011年的时候，我记得有一款T恤，工厂赶紧做完都没有时间烘干直接送过来，做得太快了，这衣服的质量其实很难把控的。所以现在十亿的体量下，你不可能所有的货都做快反，怎么办呢？就是一部分的货做长线，一部分的做短线，无非就是看自己供应链的能力，比如说我的工厂能力很强，翻单只要两周，那速度很快，我长线款可以少做一点。比如说50%都是靠当季的快反，这完全取决于自己供应链的能力。
然后我们来看看供应链里面稍微详细点的环节，就是商品企划，我相信线下的企业应该大部分都是做的，而且做的很细致，有点奇怪的是裂帛作为一个线上企业，这些年其实也是跟线下企业借鉴学习，就商品企划这个环节，做得可能比一般线下企业还要细，因为快反在这个体量模式下不认真做很容易失控。
传统线下的商业模式其实是很有道理的，它的流程效率没有电商这么快，但电商的也有很致命的弱点，比如说质量不怎么样、定价太低了，现在发现一些线上比较著名的品牌，如果他要去线下开实体店其实还是有很大风险的，因为他的加价率太低，用户已经习惯了这个品牌就是这样的定价，走到线下利润可能保障不了。做电商的其实也蛮羡慕线下的企业，提前一年做款，做完以后产品发布开订货会，然后差不多有一年的时间或者大半年的时间去做采购、生产，按部就班，单量一下就是几万件，加价率六倍以上，这个日子其实过得挺好的。电商整个流程比较线下复杂，接下来我详细说。
就拿裂帛品牌举例，商品企划首先有时间节点表，电商好多商品的上架时间直接确定到天，不是按照季，也不是按照月，比如这盘货我计划上架的时间是10月1号，然后10月1号要上架的款分分品类，如针织衫、毛衣、牛仔要多少款，然后按价位中高低对价格段进行限定，然后这些款大概要什么时候入仓？在九月底。什么时候开始下单？九月初。什么时候要把样衣做出来？可能在八月中旬。那必须在八月初把设计稿全部做出来。时间是一个个的往前倒推，这样的话各个部门在什么时间段里要做什么事情要完成哪一批货的任务，心中就比较清楚了。然后根据计划的销量，比如说十月份我要完成的销售额假设一亿，那我在牛仔裤上面要达成的销售额根据历史占比也许是一千万，一千万的牛仔裤大概需要多少件？除以你的平均件单价。采购成本其实也是知道的，除以你的加价率，比如说三百万，三百万的采购成本还要再拆分一下，你是所有都是给新款呢，还是有些给老款呢，还是当季快反占了50%的比重？这样的话其实你反推出来多少款每个月多少采购金额都很清楚了。商品企划基本上决定了一盘货的结构状态，而且有一个很重要的目标，就是要确保我十月份上新的这一批货，是运营端销售端想要卖的商品。比如牛仔裤，你不要做得太多，我就要二十款，也不要太少，或者你的价位也不要定得太高，也不要定得太低，应该是有几个合理的分布。这个方案我们都把它录到系统里面，形象一点叫挖坑位，就是我挖了二十个坑位给二十件牛仔裤，可能10月1号上新就是其中的三五款，然后设计师就开始往系统里面填坑位，这个坑位已经决定了什么时间点要做完，价位是多少等等，然后开发、下单、采购、生产等等就是一路往下走。
这里再上一个图，裂帛把自己的信息系统全都打造完成这一块花了很多的钱。这里历史上有一个误解，就是当时我们团队从南京有六个人一起去到了北京，当然大家都是冲着“电子商务”去的，做了几年以后发现裂帛其实不是我们理解的电子商务，裂帛就是一个品牌。当时所谓的电子商务就像京东、凡客，凡客是很典型的“电子商务”企业，做一个平台，然后做自己的仓储物流配送、B2C网站，技术上做得挺牛的，我们当时技术很多都是跟凡客学的，做了几年以后发现，虽然我的IT研发能力还是比较强的，但我好像跑错地方了。因为裂帛的本质是品牌商，只不过它的销售渠道是在线上，到今年年底也会开设线下门店，明年可能会开设近十家。当时有点无奈，既然有这么强的IT团队，就把裂帛的需求全都解决了吧。
刚刚都是围绕商品企划来讲，我们通常讲的商品流，不像刚刚讲传统线下的就是提前一年开一次订货会，然后下个几万件几十万件，然后慢慢两三个月时间去把物料备齐，再花两三月时间慢慢生产。传统线下的流程有点像瀑布模型，按部就班一轮一轮做挺轻松的。电商的流程跟螺旋迭代还有点不一样，它是好多批货很多个款同时在螺旋迭代。比如说一个品类的生命周期，大家都能画出那一条曲线，慢慢起来成长到高峰期，然后慢慢掉下去衰落到生命周期结束。电商的商品曲线不是这样一条，而是很多条的叠加，就是第二条曲线的起来比第一条延后那么一点点，然后很多条曲线堆在一起才构成这一波的商品结构。第一次下单的商品快要卖完的时候补单的货已经到仓了。然后我们就要去控制第一轮下单的量，到底在多少的量级才是比较合理的，能保证我的商品像水流一样不会断掉，又不至于太多，因为太多往往造成反应有点慢，库存慢慢多起来了，消库存就比较费劲。
图上列了几个商品流管理的阶段，就是一开始我们做企划计划，品类有多少款，价位段的中高低，然后采购金额的预算，其实都可以算出来；第二个开始做研发过程的监控，这个传统线下企业不用PLM系统也问题不大，但电商就太频繁了，如果没有系统监控就很糟糕。
上图是关于企划进度监控的界面，从这个图大概能看出，比如说关于某个品类我分了一些基础款的还是高端款，这里面挖多少个坑位，最上面的数字是挖了96个坑位，然后设计已经完成93款，样衣已经完成了多少，包括样衣要核算下价格，跟我的预期有多少出入，到底哪些款有出入点上面数字都能看出来的。
这个界面很多时候是给企划或者运营的人看的，就是接下来将有什么样的一盘货。然后负责生产管控的人，也能从里面看到这一盘货现在已经下单，这里已下了90款，下单的总件数是多少件，有没超过我的预计成本，超过了多少钱等等。裂帛有一个部门叫企划中心，当时刚刚成立时有18个人，这18人里我感觉至少10人都是做excel的，他们整天在找数据做表格，其实没有多大的价值。现在裂帛的企划中心只有3人，担任的职责还比以前多，因为常用的表格全都在系统里面了。
我再贴个图，刚刚前面界面介绍的是关于整个供应链端研发的进度，然后涉及到电商的运营，比如说上新铺排、货品重组、活动计划啊，我们也做了一些功能，就是像这个卡片式的管理。
每周上新或者说做一次唯品会的活动，我计划哪些款放在首页哪些放在第二页，如何平凑成一个系列主题，确保货品结构合理，然后这些款的货值有多少，看看已经到仓的有多少，还可以做折扣，折扣完了以后会帮你去测算一下毛利率，这个叫上新铺排，还有个活动管理。其实运营端的人最大的困惑就是想知道我有怎样的一盘货可以给我卖，我也要快速知道这款货到底卖的情况怎么样，有哪些毛利是低了，一般毛利高的情况不存在。售卖第二天或者活动一结束我就可以知道哪些款的流量销量确实不错，该补单的赶紧补，说到到电商的补单有很多的规则，如果详细展开讲内容太多了，系统要能够给到一些常见的判断数据，比如流量、热卖程度、过去的销量、退换货率、在仓的在途的，还有跟他相似的款还有多少，其实最关键的还是看后面的活动，比如说我后面还有两次聚划算、或者唯品会，那我的下单量肯定就比较多了。
说到电商和快反这个话题，其实很多还是业务在主导的，IT只是一个支撑，或者说我们更多地去理解业务怎么样做才能够对整个公司的效率会有更多地提升，然后IT把那些能够自动化的让机器自己做，或者是需要业务人员做数据做表格的工作、需要相互沟通的环节都去掉。让业务人员更多关注业务本身，做有效的决策。
其实这里面有一些基础的建设，前提条件是整个公司的供应链系统，供应链全流程的管理能够落地，然后才有后面的企划监控运营管理这些玩意儿，包括积累了历史数据以后，版型库、畅销热销、常用面料库，根据历史数据得到的下单深度、品类占比，尺码标准，这些数据就比较有用，比如我们下单补单或者做活动拿货，要拿五百件，尺码应该怎么拆分比较好？要考虑历史分布、结合在仓在途、退换货情况，这个不用人去做，这些事情系统可以做得比人靠谱。
由于时间关系，我的主题分享暂告一段落。接下来我谈一下个人对CIO这个职业的一些感悟。一直都觉得要做好一个服装零售企业的IT老大，面临的几个门槛。第一个是技术，CIO肯定是要懂业务的，但当我们到了懂业务的年龄，技术可能有点落后了。太年轻的时候呢，对业务理解还没有那么深，光有一身技术没有用武之地。第三个是管理的门槛，我相信对各位应该都不是什么问题，就是有了一定的经验，各有各的管理风格，管理这个门槛应该都能跨过去的。然后第四个，最终还是跟企业的价值观或者与老板的信任关系。身边有很多朋友在江苏圈子北京圈子也看到不少，有的时候IT负责人很想做一些事情，但是有点无奈，老板缺乏意识或者说老板觉得你的这个方式方向不对。这种情况我后来想了想，还是老板想得有道理，我们毕竟是打工的，老板考虑得更全面，毕竟要为整个公司的经营负责，IT真正能够为经营去助力，或者说去推动业务，甚至在某些环境能够起主导作用的确实挺难的。
接下来是互动时间，现场解答两个提问：
1、裂帛要开十来间实体店，但淘宝价格是不是会制约实体店发展？现在广州茵曼不也开了一些实体店，都理想吗？
答：电商的定价通常没那么高，如果直接以这个价格去实体店试其实挺难的，裂帛也尝试了两年的实体店，其实就是试试电商能不能往实体店发展，然后发现了一些实际的情况。当时开了两家店，一个是自己收银的，一个商场收银的，商场收银的去掉扣点，基本上很难维持，如果你要把价格标高一点，来的人会说你这个品牌网上有，我先查一下网上的价格，如果价格高了人家根本不买单，价格如果跟线上一样又经不起商场扣点，一扣就亏损了。另外一种情况就是我自己直营，价格可以跟线上一样，只要客流量大还是能够盈利的。一般其他商家有一部分会考虑货品分开，裂帛会做一些稍微高端的系列，本身裂帛旗下有一个高端品牌，这个品牌在线上卖得不错，估计到线下卖应该也不会差。茵曼实体店开设情况不太清楚。
线上品牌开实体店或者说早期的淘品牌开实体店，这个问题还没有答案，现在还没有人证明是可行的。早几年淘宝的价格都比较低，反而是这两年我看到一些品牌成长得非常快，就开一个天猫店，每年都翻一倍两倍，迅速就蹿到两三个亿了，它的价位还比较高，一般件单价四五百，这些品牌本身也符合去线下发展的条件，反而是这波后起的商家，虽然从电商做起，但其实已结合了电商跟线下商业的一些考虑，关键我觉得是赶上了一个更好的年代，就是现在网购的人群都关注品牌关注质量了。
2、对于现在日益兴起的社群经济、共享经济，对此会产生什么影响呢？
答：粉丝和社群、朋友圈会对品牌带来一点帮助，但我没有看到很大的影响，或者说，也许是裂帛没有将重点放在这上面，大家都是在关注产品，最终只有产品才是王道，一般品牌商很难做出小米粉丝的那样的效果来吧。
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